Dossier

ERFOLGSGESCHICHTEN


1 “Nimm Dir die Freiheit, Deine Kreativität zu entfalten“

Sponsored Post: Im Rahmen der Reihe ERFOLGSGESCHICHTEN spricht KNAISCH CONSULTING mitEvelyne Freitag, Mitglied der Geschäftsführung und CFO bei Sanofi, zum Thema „Der Erfolgsfaktor Mensch“. Die Deutsch-Französin erzählt dabei sehr offen über ihren bisherigen Werdegang, wasihr als Persönlichkeit wichtig ist und was sie von der Frauenquote hält

Foto: Knaisch Consulting/Sanofi

Wie geht es Ihnen und Ihrem Unternehmen in Zeiten der Covid-19-Krise? Wo genau liegen die Herausforderungen in dieser Zeit für Sie und Ihr Unternehmen?

Evelyne Freitag:
Zuerst war es ein Schock. Wie alle anderen mussten wir von einem Tag auf den anderen Lösungen finden, um unsere Mitarbeiter vor einer Infektion zu schützen. Aber während um uns herum die globale Wirtschaft stillgestellt wurde, mussten wir die Lieferfähigkeit lebenswichtiger Medikamente aufrechterhalten. Doch genau das war wie ein mentaler Turbo: Plötzlich war glasklar wofür wir arbeiten und welche Verantwortung wir für die Menschen tragen, die auf eine Versorgung mit teilweise lebensrettenden Präparaten angewiesen sind.Und jetzt sind wir stolz wie nie. Die Pharmabranche hat einen echten Weltrekord hingelegt. Bis 2020 haben wir in sehr lange Zyklen gedacht und gearbeitet: Rund 10 Jahre dauert es normalerweise, um aus Millionen von Molekülen am Ende EIN marktfähiges Medikament zu zaubern. Mit COVID haben wir gelernt, deutlich schneller zu drehen, ohne die Sicherheit und Qualität zu beeinträchtigen. Das geht nur, wenn alle Akteure der Gesundheitsbranche zusammenspielen, von der Forschung über die Produktion bis hin zu den Regulatoren und der Politik. Und was soll ich sagen: Es sind erst 12 Monate vergangen und Europa stehen drei Impfstoffe zur Verfügung - und weitere sind im "Landeanflug"!

Auf den ersten Blick kann man annehmen, dass die Pharmaunternehmen einer der Profiteure der Pandemie sind. Ist dieser Eindruck korrekt?

Evelyne Freitag:
Nein. Covid-19 ist für niemanden ein Lottogewinn. Auch nicht für uns. Aufgrund des schnellen Infektionsgeschehens und der hohen Mortalität stellt uns Covid-19 - neben den Herausforderungen in Forschung und Entwicklung - auch vor Herausforderungen bei den Zulassungen, Produktions- und Fertigungskapazitäten bis hin zur Distribution derart großer Mengen. Als Finanzfrau muss ich vor allem die unternehmerischen Risiken und Nebenwirkungen im Blick haben. Die Wette "Alles auf Covid-19!" wäre schlichtweg verantwortungslos. Bis zur Markteinführung eines Medikamentes fließen im Durchschnitt bis zu 800 Millionen Euro. Und was, wenn das Corona-Virus so sehr mutiert, dass die teuer entwickelten Wirkstoffe gegen künftige Viren-Generationen nicht mehr helfen?

Wie gehen Sie also mit diesen Herausforderungen um?

Evelyne Freitag:
Wichtig ist der klare Fokus: Wir wollen das Virus besiegen, nicht die Konkurrenz! Also schließen wir vielfältige cross-funktionale Allianzen mit Politik und Regulatoren, mit Universitäten und Startups und, ja, auch mit Wettbewerbern. Wenn andere Firmen schneller eine Zulassung bekommen, unterstützen wir die Versorgung der Bevölkerung mit deren mRNA-Impfstoffen, in dem wir unsere Produktionskapazitäten zur Verfügung stellen.

Sie haben einen spannenden beruflichen Werdegang. Möchten Sie uns etwas zu Ihren beruflichen Stationen vor Ihrer jetzigen Position als Geschäftsführerin und CFO bei Sanofi Deutschland erzählen?

Evelyne Freitag:
Wie es sich als Französin in Deutschland gehört, habe ich in Paris, Stuttgart und Fontainebleau studiert und meine Karriere nach einer ersten Station bei Kraft Jacobs Suchard beim Daimler-Konzern begonnen. Sieben Jahre habe ich in verschiedenen Finanzpositionen an innovativen Geschäftsmodellen mitgearbeitet; Höhepunkt war die Neuentwicklung des Smart-Mobilitätskonzeptes. Das war mehr als ein neues Auto. Das war ein komplett neues Geschäftsmodell. "Pay-per-Use" – heute in aller Munde, das haben wir damals erfunden!
Seither suche ich nach Entwicklungen und Transformationen in den Unternehmen. Mich reizt es, das innovative Potenzial der Unternehmen zu entwickeln. Das hat mich immer getrieben, ob bei Pentland, Pfizer oder – ein kurzes NGO-Zwischenspiel – bei einer Tochter der Hertie-Stiftung. 2011 übernahm ich als Geschäftsführerin und CFO die Verantwortung für die D-A-CH-Region des Reifenherstellers Goodyear Dunlop. 7.500 Mitarbeiter, 2,8 Milliarden Euro Umsatz. Am Ende gestaltete ich die Business Transformation EMEA. Zusätzlich übernahm ich den Aufsichtsratsvorsitz der börsennotierten Euromicron AG.
Seit 2017 bin ich bei Sanofi und treibe auch hier die Transformation voran. Dabei geht es nicht um technische Neuausstattung, sondern um digitale Strategien und den Mentalitätswechsel, auch im Finanzteam. Das ist extrem spannend. Und wenn etwas gut ist an Corona, dann dass die Pandemie die Digitalisierung extrem beschleunigt hat.

Wenn Sie zurückblicken: Was waren Ihre Erfolgsfaktoren bei dieser beeindruckenden Karriere?

Evelyne Freitag:
Neugier, Freude am Lernen, Mut und Teamgeist.

Würden Sie aus heutiger Sicht etwas ändern? Was würden Sie auf jeden Fall wieder machen?

Evelyene Freitag:
Ach, das ist so eine überflüssige Gedankenspielerei. Was wäre denn anders, wenn ich irgendetwas anders machen würde? Mein Leben ist mein Leben, und das bedeutet jeden Tag dazulernen, sich weiterentwickeln. Und manchmal entdecke ich auf einem Weg, den ich schon tausendmal gegangen bin, etwas Neues – und dann weiß ich nicht, war das schon immer da und ich habe es übersehen oder ist das neu dort. Wer hat sich verändert: die Welt oder mein Blick? Ich frage nicht: Was hätte ich tun können? Ich frage lieber: Was könnte ich noch tun?

Neben Ihrer Aufgabe als CFO sind Sie als Aufsichtsrätin in diversen Unternehmen tätig. Wie beurteilen Sie die gesetzliche Frauenquote? Ist eine vorgeschriebene Frauenquote aus Ihrer Sicht sinnvoll, um den Aufstieg von Frauen zu fördern?

Evelyne Freitag:
Die Quote ist ein Motor der Diversität - allerdings nur eine Starthilfe. Denn das Denken im Kopf muss sich ändern, nicht der Hintern auf dem Vorstandssessel. Und dazu gehört auch, dass Männer lernen, Frauen ihre Erfolge zu gönnen.

Ihre Karriere hat Vorbildcharakter für viele Frauen. Wenn Sie Karriereberaterin wären: Was raten Sie jungen, ambitionierten Frauen?

Evelyne Freitag:
"Nimm Dir die Freiheit, Deine Kreativität zu entfalten!" Das war der Rat meines Daimler-Chefs bei der Entwicklung des Smarts. Mein Job dabei waren die Finanzen. Klingt öde? War es aber nicht! Denn wir haben kreativ neue Geschäfts- und Bezahlmodelle erarbeitet und das neuartige Verfahren sogar bei den EU-Behörden durchgesetzt. Heute sind Car-Sharing, Pay-Per-Use und Vernetzung von ÖPNV und Individualverkehr der Schlüssel zu klimaschonender Mobilität. Sehr aufregend! Der Ratschlag meines Chefs wurde mein Lebensmotto: Er gab mir den Mut, meinen Weg zu gehen. Einen unbekannten Weg voller innovativer Ideen und kreativer Lösungen.

Hatten Sie während Ihrer Karriere Mentoren, Coaches und Vorbilder, die für Ihren Weg wichtig waren?

Evelyne Freitag:
Na klar. Im Prinzip kann ich von allen Menschen irgendetwas abgucken und tue das auch. Es gibt nicht das eine Idol, aber es gibt unzählige Personen in meinem Leben, von denen ich gelernt habe. Früher waren sie meist älter, heute lerne ich oft von Jüngeren.

Sie haben zwei Kinder und einen verantwortungsvollen Beruf in einer Führungsposition. Wie lautet Ihr Erfolgsrezept für Frauen, die privat und beruflich erfolgreich sein wollen?

Evelyne Freitag:
Ach, wissen Sie, ich bin Französin. Das Wort "Rabenmutter" gibt es nicht in meiner Muttersprache. Insofern habe ich nicht dieses perfide schlechte Gewissen wie manche deutsche Kollegin. Natürlich geht es um Verantwortung. Und das bedeutet im Job wie in der Familie eine gewisse Einsatzbereitschaft, Zuverlässigkeit und Disziplin. Gleichzeitig nehme ich mir auch hier die Freiheit, andere Formen von Arbeits- und Präsenzkultur zu entwickeln, versuche nicht allzeitbereite Superheldin zu spielen, bis ich erschöpft umfalle. Aber das ist nicht immer leicht. Ich habe über die Jahre gelernt, um Hilfe zu bitten, Kinderbetreuung organisiert und ich lernte manchmal schmerzhaft, meine eigenen Grenzen zu akzeptieren.

Zum Thema Mensch und Führung: Welche Eigenschaften sind Ihnen bei Menschen, mit denen Sie zusammenarbeiten, wichtig und wie gehen Sie bei der Auswahl von Mitarbeitenden vor?

Evelyne Freitag:
Ich mag es, wenn Menschen auf den beiden Beinen Zuverlässigkeit und Pragmatismus stehen, ein Herz voller Engagement und Leidenschaft tragen und ihr Körper von einem Kopf voller Inspiration und Begeisterung gekrönt wird. Gern kitzele ich aus schüchternen Menschen die Kreativität und den Mut heraus. Nicht leiden kann ich Selbstgefälligkeit und Überheblichkeit, Gejammer und Denkfaulheit. Ist zum Glück in meinem Umfeld nicht sehr verbreitet.

Work-Life-Balance – gerade in Führungspositionen ein Begriff, der immer mehr Raum gewinnt. Was ist für Sie der Ausgleich zum Berufsalltag? Wann und wo können Sie wirklich abschalten?

Evelyne Freitag:
Zum Abschalten habe ich drei Helferlein: das Klavier, den Tennisschläger und meine "Pubertiere".

Worüber können Sie herzlich lachen?

Evelyne Freitag:
Über alles. Es muss schon sehr schlimm kommen, damit ich nichts zu lachen finde.

Haben Sie einen Leitspruch oder ein Lebensmotto, das Sie begleitet?

Evelyne Freitag:
Der amerikanische Schriftsteller Samuel Becket hat es so schön formuliert: "Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better." – "Versuchen. Scheitern. Egal. Nochmal versuchen. Nochmal scheitern. Besser scheitern."

Gibt es ein Buch, das Sie gerne Menschen, die Ihnen etwas bedeuten, mit auf den Weg geben?

Evelyne Freitag:
"Hector und die Entdeckung der Zeit" von Francois Lelord ist definitiv keine Zeitverschwendung und bringt mit Leichtigkeit zum Nachdenken über Zeit und Sein.
Albert Camus "Die Pest" ist in Corona-Zeiten eine Wiederentdeckung.
Marguerite Duras "Der Liebhaber" ein wunderbar bewegender Liebesroman, den die Autorin erst mit 70 Jahren voller Weisheit geschrieben hat.

Möchten Sie unseren Lesern zum Abschluss noch etwas mit auf den Weg geben?

Evelyne Freitag:
Einen wunderbaren Satz für den Lebensweg hat uns allen die großartige Coco Chanel mitgegeben: "Die allermutigste Handlung ist immer noch, selbst zu denken. Laut."

Frau Freitag, wir danken Ihnen für das Gespräch!


// Evelyne Freitag ist seit April 2017 Mitglied der Geschäftsführung der Sanofi-Aventis Deutschland GmbH und für den Bereich Finanzen in Deutschland, Österreich und der Schweiz verantwortlich. Insgesamt hat Sanofi weltweit mehr als 100.000 Beschäftigte, davon arbeiten etwa 9.000 Mitarbeitende an drei verschiedenen Standorten in Deutschland. Im Jahr 2019 erzielte das Unternehmen in Deutschland einen Umsatz von 4,47 Milliarden Euro.Frau Freitag verfügt über langjährige Erfahrung in den Bereichen Strategie und Finanzen, M&A sowie Business Operations & Development.

Vor ihrem Einstieg bei Sanofi im April 2017 war die Französin als Geschäftsführerin & Chief Financial Officer bei Goodyear Dunlop für die D-A-CH-Region und ab 2016 für die Business Transformation EMEA zuständig. Evelyne Freitag hat unter anderem sieben Jahre als Vice President Finance & Supply Chain bei Pfizer Deutschland gearbeitet sowie viele Jahre im Daimler-Konzern, in der Konsumgüterindustrie bei Kraft Jacobs Suchard und Pentland.

Seit Beginn ihrer Karriere war Evelyne Freitag in Deutschland, Österreich, Frankreich und der Schweiz bei englischen, deutschen, amerikanischen oder französischen Konzernen tätig. Souverän pendelt sie zwischen unterschiedlichsten Stakeholdern, ob Eigentümer oder Kapitalgeber, Kunde oder Lieferant, Belegschaft oder Behörde. Als Geschäftsführerin der Hertie-Stiftung, als Außenhandelsrätin Frankreichs und Impulsgeberin am Französischen Generalkonsulat, als Regionalvorstand der "Financial Experts Association" oder im HypoVereinsbank-Frauenbeirat zeigt Evelyne Freitag zudem gesellschaftliches Engagement.

Sie bekleidet außerdem Aufsichtsratsmandate, derzeit als Aufsichtsratsvorsitzende der Pensionskasse der Mitarbeiter der Hoechst Gruppe VVaG und als Aufsichtsratsmitglied der Future Capital AG Hessen Life Sciences Chemie.

2 "Ich wollte möglichst viel lernen"

Der Erfolgsfaktor Mensch aus Sicht von Nicolas-Fabian Schweizer, CEO des Leiterplattenherstellers Schweizer Electronic AG

Foto: Knaisch Consulting/Schweizer Electronic AG

Nicolas-Fabian Schweizer ist CEO der SCHWEIZER ELECTRONIC. Die AG, die zu den führenden Herstellern und Systemanbietern von Leiterplatten gehört, wird von Nicolas-Fabian Schweizer in der sechsten Generation der Familie Schweizer geführt. Das Unternehmen, das in Schramberg im Schwarzwald seinen Stammsitz hat und an dem auch Infineon beteiligt ist, hat im letzten Jahr mit dem Aufbau einer neuen Hochtechnologie-Produktionsstätte in Jintan (China) eine weitere Produktionsfläche von insgesamt 90.000 Quadratmetern zur Herstellung von Leistungselektronik- und Embedding-Anwendungen geschaffen.

Herr Schweizer, wie geht es Ihnen und Ihrem Unternehmen in Zeiten der Covid-19-Krise?

Als größter Automobil-Zulieferer von Leiterplatten und Embedding-Lösungen in Deutschland und als drittgrößter Leiterplatten-Hersteller in Europa war bereits 2019 - aufgrund der Transformation der Automobilindustrie - ein herausforderndes Jahr. Das Jahr 2020 war, wie für alle Unternehmen, ein besonders herausforderndes. Dennoch ist es uns gelungen, mit den richtigen Maßnahmen und Schritten, diese Herausforderungen zu meistern. In aller Kürze, uns geht es sehr gut und wir schauen optimistisch in die Zukunft.

Sie haben einen sehr spannenden beruflichen Werdegang. Sagen Sie uns etwas zu Ihren beruflichen Stationen vor Ihrem Eintritt in die Schweizer Electronic AG?

Aufgewachsen bin ich in Schramberg und Südostasien, dann folgte das Studium der Rechtswissenschaften in Deutschland und der Schweiz.
Die Gründung meines ersten Unternehmens war mit 23 Jahren, einer Fluggesellschaft im Bereich Business Charter. Dann Tätigkeit als Jurist/Rechtsanwalt in Deutschland und New York und anschließend als General Counsel und Director HR eines internationalen Verkehrsflughafens. Und später war ich als Head of Employee Relations eines globalen britischen Konsumgüterherstellers, zunächst für Deutschland und dann für die Region Europa, verantwortlich. Im Jahr 2011 bin ich dann in unser Familienunternehmen eingetreten, war zunächst Vorstand und bin nunmehr CEO.

Wer hat Sie während Ihres Werdegangs geprägt? Gab es Vorbilder oder Mentoren?

Zuallererst mein Vater, als ehemaliger CEO und heute Aufsichtsratsvorsitzender des Unternehmens. Als Familienunternehmen war das Unternehmen Kern meines Lebens seit ich denken kann. Er ist sowohl Vorbild als auch heute insbesondere Mentor und Ratgeber. Aber dennoch auch immer ein fordernder Vorgesetzter.
Dann mein juristischer Ziehvater und Freund Dr. Stefan Krauss aus Lahr, der mich während meiner ganzen Karriere begleitet hat.
Außerdem diverse meiner Vorgesetzten während meines Werdegangs. Bei der Wahl meiner Jobs vor Eintritt in die Schweizer Electronic war es mir immer wichtig, für einen Vorgesetzten zu arbeiten, von dem ich so viel wie möglich lernen konnte und der mich förderte. Dies ist gerade in den 'Lehrjahren' einer der wichtigsten Punkte.

Wurden Sie auf die Übernahme der Rolle als CEO vorbereitet? Wenn ja, wie und von wem?

Ich bin nun die sechste Generation im Unternehmen. Es gilt bei uns in der Familie, dass zunächst eine erfolgreiche Ausbildung und Karriere außerhalb des Unternehmens gemacht werden muss. Dieser gute Grundsatz soll dafür sorgen, dass die Entscheidung, die Verantwortung für das Unternehmen zu übernehmen, eine freie Entscheidung ist.
Zudem sollen durch berufliche Stationen außerhalb des Familienunternehmens frische Gedanken, Ideen und Methoden in das Unternehmen gebracht werden. Und vielleicht ist auch ein Grund, dass die Anfangsfehler nicht zwingend im eigenen Unternehmen gemacht werden sollen.

Ihr Unternehmen wird immer globaler und internationaler. Was sind die Gründe dafür?


Unsere Industrie ist bereits seit 30 Jahren eine globale und internationale. Die gesamte Supply Chain ist global. Schwerpunkt der Leiterplattenproduktion ist Asien. Dort sind wir bereits seit 1982 mit eigenen Produktionsstandorten aktiv.
Diese Internationalisierung unserer Branche wird weiter voranschreiten, die Regionen arbeiten immer enger zusammen.
Wir haben seit 2017 unsere Internationalisierungsstrategie deutlich ausgeweitet und intensiviert. Ziel ist die verstärkte Adressierung der Regionen Asien und Amerika, zum einen als Absatzmärkte, zum anderen die Nutzung des Economy of Scale für unsere Gruppe. Wachstum und Internationalisierung ist in unserer Branche der Schlüssel für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung.

Sie haben in den letzten Jahren stark in den Ausbau Ihres Werkes in China investiert. Wie ist der Stand?

In 2017 haben wir nach einigen Jahren der Kooperationsstrategie mit asiatischen Partnern und Sublieferanten die Entscheidung getroffen, wieder mit einem eigenen Werk in China aktiv zu sein. Nur so ist es uns möglich, den hohen Technologie- und Qualitätsansprüchen, die wir unseren Kunden bieten, auch von dort aus gerecht zu werden und den dortigen Markt unmittelbar zu adressieren.
Die Grundsteinlegung fand im Sommer 2018 statt, Produktionsstart des 90.000 Quadratmeter großen Werks in Jintan war im März 2020. Wir befinden uns derzeit in der Anlauf- und Qualifizierungsphase, auch für Automobilprodukte nach IATF16949. Wir kommen hier planmäßig voran und sind sehr zufrieden. Die COVID Krise hatte nur einen sehr geringen Einfluss auf die Projektzeitlinie mit lediglich sechs Wochen.
Dass es durchaus herausfordernd ist ein solches Projekt während der COVID Krise aus Deutschland zu steuern, steht fest. Jedoch haben wir in Asien und China ein großartiges Team.

Bereits 40 Prozent Ihrer Belegschaft arbeiten in Asien und in Ihrem neuen Werk in Jintan sind fünf Nationalitäten im Management vertreten. Was fällt Ihnen dazu zu unserem Thema "Erfolgsfaktor Mensch" ein? Und was bedeutet der "Erfolgsfaktor Mensch" für Sie als Unternehmer?

Wir haben den großen Vorteil, dass wir bereits seit knapp 40 Jahren in Asien aktiv sind und somit die Kultur, die Policy und die Menschen verstehen.
Die Antwort auf "Erfolgsfaktor Mensch" fällt mir leicht. Es sind nicht die Maschinen und Prozesse, die ein erfolgreiches Unternehmen ausmachen, es sind die Menschen, das Vertrauen derer zueinander und das Arbeiten mit- und füreinander.
Mein Kollege im Vorstand Marc Bunz, unser General Manager in Asien Alfred Pang und viele andere sind nicht nur langjährige Kollegen, sondern Freunde. Wir kennen, schätzen und respektieren uns. Und wir vertrauen uns blind.

Ihr Vater ist der Aufsichtsratsvorsitzende des Unternehmens, eine spannende und nicht alltägliche Konstellation. Wie gehen Sie beruflich und privat miteinander um?

Eigentlich gibt es keine Trennung zwischen beruflich und privat. Das Unternehmen stand immer im Mittelpunkt unserer Familie, und das ist auch - seit Generationen - gut so. Natürlich ist es besonders, wenn der Vater auch der Vorgesetzte ist, doch es ist auch etwas Schönes. Denn eine solche Beziehung ist im Vergleich zu einer familienfremden Beziehung bedeutend offener und verzeiht auch mal gegenseitig. Bekanntlich ist das eine immer dicker als Wasser.
Wir als Familie haben natürlich den großen Vorteil, die Generationenübergabe bereits 5-mal vollzogen zu haben. Der Vorgesetze meines Vaters war eben sein Vater und so wird es auch bei meinen Kindern sein. Man kennt die Rolle aus beiden Perspektiven.

Wo und wie leben Sie?

Nach 15 Jahren der globalen beruflichen Wanderschaft kehrte ich mit meiner Frau, die übrigens auch Schrambergerin ist, im Jahr 2011 nach Schramberg zurück. Neben dem Familienunternehmen steht meine "kleine" Familie, sprich meine Frau und meine vier Kinder, im Mittelpunkt. Wir führen hier auf dem Land ein ganz normales Leben. Einfach wunderbar.

Welche Interessen haben Sie außerhalb des Berufs?


Wirtschaftspolitik, Deutsch-Chinesische Beziehungen, Führungsmethodiken, menschliche Interaktionen.

Was machen Sie in Ihrer Freizeit?

Familie und Segeln. In der Freizeit bekommt man mich leicht aufs und nur schwer vom Wasser.

Auf was achten Sie besonders bei der Besetzung von Schlüsselpositionen in Ihrem Unternehmen?

Das Wertegerüst und die Chemie. Auch wenn ich mich als modern in Stil und Struktur bezeichnen würde, so achte ich stark auf das Vorhandensein der mir wichtigen Werte wie Respekt, Bescheidenheit, Demut und Fleiß. Dies gepaart mit Neugierde und dem Willen, etwas zu bewegen beziehungsweise zu erschaffen, ist genau das, was ich mir wünsche. Und natürlich, bei aller Qualifikation, muss die Chemie stimmen. Erfolgreiche Zusammenarbeit erfordert, dass man Freude hat zusammenzuarbeiten.

Welche Bücher oder Filme haben Sie besonders beeindruckt und inspiriert?

Inspiration bekomme ich aus Büchern jedweder Couleur. Als Führungskraft lernt man am meisten aus den klassischen Büchern wie Sunzi, Machiavelli und so weiter. Wichtig: dort lernt man insbesondere, wie man es NICHT machen darf.
Lesenswert fand ich Principles von Ray Dalio, auch für mein Team.

Welche Herausforderungen sehen Sie in der Zukunft auf die SCHWEIZER ELECTRONIC AG zukommen und was tun Sie, um dafür gerüstet zu sein?

Die Herausforderungen sind mannigfaltig, aber bedeutend weniger als die Chancen, die unser Unternehmen hat.
So wird sich die globale Wirtschaft weiter verzahnen, allen Unkenrufen der De-Globalisierung und Regulatorik, wie dem Lieferkettengesetz, zum Trotz.
Die Regulatorik, das Schaffen von Barrieren und das politische Trennen, wird jedoch für alle Unternehmer in Europa zu einer weiteren – in meine Augen vermeidbaren –Herausforderung. Ich bin für ein starkes und vor allem selbstbewusstes Europa, jedoch nicht für eine wirtschaftliche Regionalisierung und Abschottung.
Ich wünsche mir mehr Mut zum Unternehmertum und nicht das Provozieren beziehungsweise Motivieren von Unterlassung.
Um den Herausforderungen zu begegnen, internationalisieren wir mit hoher Geschwindigkeit und verfolgen hier nachdrücklich den Grundsatz One Company – One Team. Denn wie gesagt, das Team macht den Unterschied.

Ihr Leitspruch oder Lebensmotto?

Hab keine Angst zu scheitern, hab' Angst davor, es nicht versucht zu haben.

Möchten Sie unseren Lesern zum Abschluss noch etwas mit auf den Weg geben?

Neugierde, Mut und Beharrlichkeit ist durch nichts zu ersetzen.

Herr Schweizer, wir danken Ihnen für das Gespräch.

3 KNAISCH CONSULTING ist nun „Friend of Chefsache”!

Chefsache ist ein Netzwerk, das sich für ausgewogene Verhältnisse von Frauen und Männern in der Berufswelt einsetzt. Treibende Kräfte der Initiative sind Geschäftsführungsmitglieder und Vorstände von Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größe sowie Leiterinnen und Leiter wissenschaftlicher, sozialwirtschaftlicher und öffentlicher Institutionen. Schirmherrin ist Bundeskanzlerin Angela Merkel. Dr. Katharina Knaisch erläutert im Interview die Gründe für das Engagement

Foto: KNAISCH CONSULTING

Warum haben Frauen und Männer noch nicht die gleichen Chancen in der Arbeitswelt?

Dr.-Ing. Katharina Knaisch:
Frauen sind bisher noch in Führungspositionen und insbesondere auch in technischen Berufen unterrepräsentiert. Damit fehlen auf der einen Seite Role-Models, die Vorbild für den Nachwuchs sind. Auf der anderen Seite fehlen dadurch weibliche "Entscheiderinnen", die über Gleichberechtigung mitentscheiden können. Es braucht einen Wandel in unserer Gesellschaft - weg von Vorurteilen und gläsernen Decken hin zu Chancengleichheit, ausgewogenen Geschlechterverhältnissen und Diversität.

Was tut KNAISCH CONSULTING für mehr Chancengerechtigkeit?

Dr.-Ing. Katharina Knaisch:
In unserem Geschäftsbereich EMPOWERING WOMEN "empowern", unterstützen und begleiten wir Frauen auf ihrem beruflichen Weg. Durch die Bereiche "Technik & Digitalisierung", "Auftreten & Wirkung", "Karriereberatung" und "Networking" sorgen wir dafür, dass Frauen im Beruf erfolgreich sind.

Welche Rolle spielt Führung in Bezug auf Chancengerechtigkeit?

Dr.-Ing. Katharina Knaisch:
Führungskompetenz ist eine notwendige Voraussetzung für Chancengerechtigkeit. Wenn eine Führungspersönlichkeit Vorbild ist durch Einstellung und Verhalten und damit ein Gegenbild zu den alltäglichen Vorurteilen schafft, können die althergebrachten Denkmuster aufgebrochen werden.

Warum engagiert sich KNAISCH CONSULTING für die Initiative Chefsache?

Dr.-Ing. Katharina Knaisch:
Ich bin promovierte Maschinenbauingenieurin und war selbst in der Lehrwerkstatt, im Studium und in den folgenden beruflichen Stationen immer eine der wenigen Frauen. Mein persönliches Anliegen ist es, einerseits Frauen für die Bereiche Technik und Digitalisierung zu begeistern. Andererseits Frauen zu unterstützen und zu befähigen, damit sie in ihrem beruflichen Werdegang erfolgreich sind. Als Personalberaterin möchte ich wesentlich dazu beitragen, dass es mehr Frauen in verantwortlichen Positionen gibt und Chancengerechtigkeit zwischen den Geschlechtern zur Selbstverständlichkeit wird.

Weitere Informationen finden Sie unter: https://initiative-chefsache.de/

4 "Die Resilienz liegt in unserer Kultur"

Im Rahmen der Reihe sprach Dr.-Ing Katharina Knaisch mit Thomas Herrmann über die Culture Journey bei Herrmann Ultraschall, dem richtigen Umgang mit Herausforderungen und mit den Zwängen im Familienunternehmen

Foto: Herrmann Ultraschall

Thomas Herrmann ist CEO der Herrmann Ultraschalltechnik GmbH & Co. KG, dem weltweit führenden Hersteller von Ultraschall-Schweißsystemen. Ultraschallschweißen findet in den unterschiedlichsten Bereichen Anwendung: von Staubsaugerbeuteln, Atemschutzmasken und Windeln über Tetrapacks und Kaffeekapseln bis hin zu elektrischen Zahnbürsten, Auto-Cockpits und Batterien.

Das seit Jahren stark wachsende und ertragsstarke Unternehmen, 1961 von Vater Walter Herrmann gegründet, beschäftigt knapp 600 Mitarbeitende und erzielt einen Jahresumsatz von rund 100 Millionen Euro, hat neben Deutschland Hauptstandorte in China, USA und Japan und ist in 20 Ländern vertreten. Thomas Herrmann gründete 1990 zunächst die nordamerikanische Tochtergesellschaft Herrmann Ultrasonics, Inc. und etablierte die Marke "Herrmann" in den USA. 2007 trat er die Nachfolge seines Vaters im HQ in Deutschland an und leitet seitdem als CEO das globale Unternehmen.

Seit diesem Generationenwechsel gelang es ihm, gemeinsam mit seinem Team das Unternehmen zum Weltmarktführer weiterzuentwickeln. In den vergangenen zehn Jahren verdreifachten sich sowohl Umsatz als auch die Anzahl der Standorte sowie die Zahl der Mitarbeitenden.

Diese eindrucksvolle Entwicklung basiert unter anderem auch auf den Veränderungen sowohl in der Führungsstruktur als auch in der Kultur der vergangenen Jahre. So wurden im Rahmen einer "Culture Journey" hierarchische Organisationsstrukturen durch Führungskreise ersetzt, Werte wurden gemeinsam definiert und werden miteinander gelebt und der Fokus liegt auf einer ganzheitlichen Management-Methodik.

Herr Herrmann, wie geht es Ihnen und Ihrem Unternehmen in Zeiten der Covid-19-Krise?

Thomas Herrmann:
Wir sind in vielen Branchen unterwegs und spüren Rückgänge zum Beispiel sehr stark im Automobilgeschäft; andere Branchen, wie zum Beispiel zur Herstellung von Gesichtsmasken, für die wir die Ultraschall-Schweißtechnologie liefern, sind gerade groß im Aufwind und gleichen diese Rückgänge aus. Wir müssen nun über den Jahresverlauf beobachten, wie sich die Corona-Krise langfristig auswirken wird.
Zum Schutz unserer Belegschaft hatten wir sehr früh bereits verschiedene Maßnahmen ergriffen: wer konnte, hat im Home-Office gearbeitet und wir haben acht Wochen lang eine konsequente Zwei-Gruppen-Strategie gefahren, wobei die Firma in zwei Gruppen aufgeteilt war, die sich nicht begegnen durften und rollierend im Wochenwechsel anwesend waren. So konnten wir die Sicherheitsmaßnahmen gut beachten - und sind bis jetzt zum Glück Corona-frei geblieben.

Seit mehr als zehn Jahren stehen Sie und Ihr Unternehmen für eine einzigartige Erfolgsstory. Was sind die Gründe?

Thomas Herrmann:
Ich würde sagen, Begeisterung für Technologie und Menschen, harte Arbeit und auch ein Quäntchen Glück. Als zweite Generation durfte ich ein Unternehmen übernehmen, welches als Technologieführer bereits sehr erfolgreich war. Mein Fokus lag auf der Internationalisierung und kurzen Wegen für unsere Kunden weltweit. Dazu haben wir uns das Thema "Kundennutzen", das meinem Vater schon sehr wichtig war, konkretisiert. Kundennutzen ist heutzutage mehr als innovative Technologie; es ist unser Ziel, die Anwendung des Kunden so gut zu lösen, dass dieser mit unseren Maschinen sorgenfrei und wirtschaftlich produzieren kann. Das nennen wir "Ultrasonic Excitement".

Was bedeutet der "Erfolgsfaktor Mensch" für Sie als Unternehmer?

Thomas Herrmann:
Der Mensch ist das Allerwichtigste. Ohne ihn geht nichts! Wir möchten ein attraktiver Arbeitgeber sein und ein interessantes und stabiles Arbeitsumfeld bieten, in dem Menschen ihr Potential entfalten können. Wir sind interessiert daran, dass gute Mitarbeiter*innen ein möglichst langes Stück Weg mit uns gemeinsam gehen, dass wir sie begeistern können und sie wiederum andere. Das ist auch "Ultrasonic Excitement".

Sie haben lange Zeit in den USA gelebt und dort die Marke "Herrmann" etabliert. Was waren für Ihren Werdegang die wichtigsten Faktoren, die Sie zu dem gemacht haben, was Sie heute sind?

Thomas Herrmann:
Die Anfangsjahre in Amerika waren extrem schwierig; ich habe um die ersten Kunden hart gekämpft. Insofern musste ich lernen, durchzuhalten und immer gut vorbereitet zu sein und auch manche Niederlage einstecken zu können. Das war auf jeden Fall eine gute "Lebensschule" für mich. Letztendlich war ich gezwungen, mich früh im Leben mit "Resilienz" auseinanderzusetzen, also Zuversicht zu entwickeln und Glauben daran, dass meine Pläne erfolgreich sein würden. Heute haben wir "Resilienz" als einen unserer vier Unternehmenswerte fest in unserer Unternehmenskultur verankert.

Ihr Vater war ein ausgesprochener Tüftler, der zunächst mit der Herstellung von Ultraschall-Reinigungsgeräten begonnen hat, bevor er die Möglichkeiten des Ultraschall-Schweißens für sich entdeckt hat. Was haben Sie von Ihrem Vater für Ihre berufliche Entwicklung gelernt?

Thomas Herrmann:
Er hat mich früh dazu angehalten, mich zu fokussieren auf das, was ich und was das Unternehmen gut kann. Energien bündeln und Synergien entwickeln und die Marge mit der Ultraschall-Kernkompetenz verdienen, das war sein Credo, das ich übernommen und ausgebaut habe.

Als passionierter Jäger sind Ihrem Vater die Ideen für bahnbrechende Erfindungen oftmals auf dem Jägersitz eingefallen. Welche Hobbies verfolgen Sie in Ihrer Freizeit, um Energie zu schöpfen und den Kopf für neue Ideen frei zu bekommen?

Thomas Herrmann:
Für mich ist die Natur ebenfalls ein Kraftquell, seit einigen Jahren bin ich selbst auch Jäger und genieße diese ruhigen Zeiten im Grünen sehr. Letztendlich brauche ich in der heutigen Zeit der Reizüberflutung und ständigen Erreichbarkeit Möglichkeiten zum Abschalten. Das kann ich neben dem Jagen auch beim Skifahren oder bei Auszeiten auf meiner Lieblingsinsel Mallorca.

Welche Bücher haben Sie besonders beeindruckt? Welche Lektüre hat Sie geprägt oder inspiriert?

Thomas Herrmann:
  Beruflich haben mich zwei Bücher geprägt: "Good to Great" von Jim Collins (Der Weg zu den Besten) und "Drive" von Daniel Pink. Dazu lasse ich mich auch gerne aus dem Buch der Bücher, der Bibel, inspirieren.

Leitgedanke von Herrmann Ultraschall ist "Bonding - More than Materials". Können Sie erläutern, was hinter dem Leitgedanken steckt und inwieweit das den Erfolg von Herrmann Ultraschall ausmacht?

Thomas Herrmann:
Dieser Leitgedanke, unser WHY, bringt zum Ausdruck, dass es uns eben nicht nur darum geht, Materialien miteinander zu verschweißen, sondern auch alle Menschen zu verbinden, mit denen wir in Kontakt kommen: Kunden, Mitarbeiter und deren Familien, Lieferanten, Partner, unsere Kommune, unsere Umwelt - einfach alle Interessensgruppen rund um unser Unternehmen.

Das gesamte Unternehmen befindet sich auf einer Culture Journey, einer fortwährenden Reise, bei der die Mitarbeitenden regelmäßig in ihren jeweiligen Arbeitsteams Workshops durchlaufen. Wie kamen Sie auf diese Idee und was ist Ziel dieser Culture Journey?

Thomas Herrmann:
Beginnend mit dem Generationenwechsel war es uns sehr wichtig, die konventionelle patriarchalische Hierarchie zu modernisieren und wir suchten nach neuen Führungsinstrumenten. So wurde ein Prozess angestoßen und gemeinsam mit unserem Unternehmens- und Führungs-Coach Dr. Sebastian Reschke (www.philios.eu) entwickelt. Die Culture Journey ist kein festgelegtes Event und auch keine Marketing-Kampagne. Die Culture Journey ist die Etablierung und Festigung unseres Selbstverständnisses, unseres WHY im Unternehmen. Sie ist eine unendliche Reise, ein Roadtrip. Das Ziel ist Kundenbegeisterung durch ein begeistertes Miteinander auf der Grundlage unserer vier Unternehmenswerte Integrität, Wertschätzung, Leidenschaft, und Resilienz.

Von außen betrachtet ist die Culture Journey aufwändig. Können Sie bitte den Ablauf näher beschreiben und auch etwas zum zeitlichen und finanziellen Rahmen sagen?

Thomas Herrmann:
Als Führungsteam beschäftigen wir uns seit 2017 mit dem Thema, ein offizieller Startschuss für das ganze Unternehmen war Anfang 2019. Die Kosten für die Workshops, die außer Haus stattfinden und die eigenen Mitarbeiter, die zur Betreuung der Workshops freigestellt sind, betrachten wir als wichtigen Hebel in der Personalentwicklung und Unternehmenssicherung. Das ist sozusagen eine Investition in die Zukunft des Unternehmens.

An welchen Kriterien machen Sie den Erfolg der Culture Journey fest?

Thomas Herrmann:
Wir machen den Erfolg insbesondere am Feedback unserer Kunden fest, aber auch zum Beispiel daran, wie konstruktiv ein Abteilungsleiter mit Kritik oder sonstigen Problemen in seiner Mannschaft umgeht – das ist Integrität. Oder wie man sich in der Firma pro-aktiv unterstützt und ob man pünktlich zu Meetings kommt – das ist Wertschätzung. Der Erfolg der Culture Journey zeigt sich auch in der Art und Weise, wie wir mit Problemen und Herausforderungen umgehen – das ist Resilienz. Oder wie wir unseren Kunden begegnen, für sie Unmögliches möglich machen und gemeinsam ihre Anforderungen umsetzen – das ist Leidenschaft.

Welche Tipps können Sie Unternehmern mitgeben, die am Anfang einer solchen Kulturentwicklung stehen? Was braucht es, damit die Unternehmenskultur zum differenzierenden Erfolgsfaktor wird?

Thomas Herrmann:
Am wichtigsten ist es, dass der oberste Führungskreis authentisch und nahbar ist. Nur dann schafft man Vertrauen in der Belegschaft und somit den ersten Schritt zum wertbasierten Miteinander. Fehler dürfen gemacht werden und man braucht Zeit, um ein konstruktives und wohlwollendes Miteinander zu lernen. Und man braucht auch Geduld, vor allem wenn der Prozess stockt und Hürden auftauchen.

Ihre Schwester, Sabine Herrmann-Brauss, ist Cash und Asset Managerin des Unternehmens. Ihr Vater, zwischenzeitlich 85 Jahre, ist von Zeit zu Zeit noch vor Ort präsent und Ihre Frau ist im Unternehmen im Bereich Öffentlichkeitsarbeit und PR tätig. Wie funktionieren Sie als Familie, privat und geschäftlich?

Thomas Herrmann:
Sicherlich ist das Unternehmen auch im privaten Bereich sehr präsent; wir sind alle mit Leidenschaft dabei und das kann man nicht einfach abschalten. Wichtig ist es aber auch, Freiräume zu schaffen sowie Fragestellungen und Probleme aus der Firma im Privatbereich auch mal auszublenden. Das tun wir sehr bewusst.

Sie haben als Familie entschieden, dass das Unternehmen, auch über Generationen hinweg, im Eigentum der Familie bleiben soll. Können Sie uns hierzu einen Einblick geben, wie Sie das verwirklichen?

Thomas Herrmann:
Das Unternehmen bleibt der Familie über ein Stiftungskonstrukt erhalten. So soll der Fortbestand des Unternehmens gesichert werden und Teile des Gewinnes auch dem Gemeinwohl wie zum Beispiel Forschungs- und sozialen Zwecken zukommen. Ein Unternehmen hat aus meiner Sicht nicht nur eine wirtschaftliche, sondern auch immer eine soziale Aufgabe. Als Familienmitglied besteht grundsätzlich die Möglichkeit, sich einzubringen und mitzuarbeiten, aber jeder soll sich ohne Erwartung oder Zwang entscheiden dürfen.

Welche Herausforderungen sehen Sie in der Zukunft auf Herrmann Ultraschall zukommen und was tun Sie, um dafür gerüstet zu sein?

Thomas Herrmann:
Als Premiumanbieter, der ausschließlich in Deutschland produziert, müssen wir immer einen messbaren, zusätzlichen Kundennutzen bieten. Daran arbeiten wir hart. Dazu kommt die richtige und wichtige Diskussion um Nachhaltigkeit. Ein Unternehmen sollte sich dazu auf allen Ebenen zukunftsgerichtet positionieren.

Ihr Leitspruch oder Lebensmotto?

Thomas Herrmann:
Es ist die Goldene Regel: "Behandle andere so, wie du selber behandelt werden möchtest."

Möchten Sie unseren Lesern zum Abschluss noch etwas mit auf den Weg geben?

Thomas Herrmann:
Als die jetzigen Entscheidungsträger sollten wir versuchen, Metatrends richtig zu deuten und für die nachfolgenden Generationen positiv denkend und wohlwollend nachhaltig die Weichen stellen.

Herr Herrmann, wir danken Ihnen für das Gespräch.

5 "Viele Probleme entstehen aus dem Begriff Management heraus"

Im Rahmen der Serie hat Dr.-Ing. Katharina Knaisch mit Igor Haschke ein Gespräch über agiles Arbeiten, die Entbehrlichkeit von Management und sinnstiftende Zusammenarbeit geführt

Foto: oh

Beim Besuch der B.I.G. auf dem Campus in Berlin-Marzahn wird deutlich, dass die Kultur eines modernen Start-Ups gelebt wird: Es wird in interdisziplinären Teams agil, vernetzt und flexibel mit flachen Hierarchien gearbeitet. Das "Du" ist im gesamten Unternehmen selbstverständlich. Den Mitarbeitenden stehen ein voll ausgestatteter Fitnessraum, ein Beachvolleyballplatz und diverse Outdoorsportmöglichkeiten zur Verfügung.

Herr Haschke, Sie haben sich bereits während des Studiums mit einem Ingenieurbüro selbstständig gemacht und nur ein Jahr nach dem Studium die Scansonic GmbH gegründet. Woher kam der Drang, Unternehmer zu sein?

Igor Haschke:
Ich bin in der DDR aufgewachsen und für mich war bereits während des Studiums klar, dass ich mich selbstständig machen möchte - die Mauer war gefallen, die Armeezeit lag hinter mir und für mich waren Freiheit und Selbstbestimmung sehr wichtig. Ich wollte selbst bestimmen, wann ich was tue und was ich nicht tue. Und ich wollte, dass Arbeit etwas Wertvolles, etwas Sinnstiftendes ist. Arbeit soll Spaß machen und nicht etwas sein, das man hinter sich bringen muss.

Inwiefern gilt Ihre Haltung auch für Ihre Mitarbeitenden?

Igor Haschke:
Arbeitszeit ist Lebenszeit. Das Leben ist zu kurz, um es zu mit sinnloser Arbeit zu vergeuden. Diesen Wert vermittle ich auch stetig meinem gesamten Team.

Die konkrete Umsetzung Ihrer Vorstellungen ist in der täglichen Umsetzung sicherlich nicht einfach, oder?

Igor Haschke:
Ja, das stimmt. Der Beginn als Unternehmer war für mich auch gleichzeitig der Beginn einer jahrelangen Suche nach den für uns richtigen Arbeitsweisen und Organisationsstrukturen. Und dieser Prozess ist noch lange nicht abgeschlossen.Wir waren zwar wirtschaftlich sehr erfolgreich und sind beispielsweise innerhalb der ersten drei Jahre von null auf siebzig Mitarbeiter gewachsen. Aber wir hatten zu dieser Zeit noch keine Unternehmenskultur, in der weitgehend selbstbestimmt und hierarchiefrei gearbeitet werden konnte.
Mein Gedanke damals war, dass es vielleicht daran liegen könnte, dass wir als Start-Up noch keine Prozesse und Strukturen etabliert hatten. Alle Entscheidungen liefen über meinen Tisch. Deshalb haben wir dann begonnen, uns intensiv mit der Etablierung von Geschäftsprozessen und Strukturen zu beschäftigen.

War die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements aus Ihrer Sicht erfolgreich?

Igor Haschke:
Zunächst hat das Geschäftsprozessmanagement gut funktioniert. Doch mit der Zeit stellte sich insbesondere in der Entwicklung heraus, dass die Projekte immer langsamer liefen. Nach zehn Jahren intensivem Geschäftsprozessmanagement ist gefühlt die Anzahl abgeschlossener Projekte auf ein Viertel zurückgegangen.
Ich hatte das Gefühl, dass einzelne Kollegen immer weniger selbst nachdenken, sondern vielmehr die Prozesse einfach stur befolgt werden. Keiner hat mehr gerne Verantwortung übernommen und Entscheidungen getroffen, so dass viele Themen im Endeffekt dann doch wieder über meinen Tisch liefen.Wir mussten feststellen, dass der Mensch doch mehr ist als nur "kluge Hände". Die Einsicht war, dass unser Unternehmen mehr als nur gute Mitarbeiter und gute Prozesse benötigt.

Was braucht ein Unternehmen dann aus Ihrer Sicht, neben guten Mitarbeitern und guten Prozessen, darüber hinaus genau?

Igor Haschke:
Ich konnte mir damals glücklicherweise eine Auszeit nehmen, um Antworten auf diese Frage zu finden. Während dieser Auszeit bin ich auf die Theorie der Organisation, auf neue Organisationsformen und auf das Thema "agiles Arbeiten" gestoßen. Das war zu dieser Zeit ja alles nicht neu, aber ich hatte erst dann endlich einmal Zeit, mich intensiv damit zu befassen.
Ich habe erkannt, dass diese Themen sehr gut zu dem passen, was ich mir vorgestellt hatte und bin immer mehr zu der Überzeugung gelangt, dass man hier etwas probieren muss. Wir haben dann in einem der Unternehmen der Gruppe das System umgestellt und eine neue Organisation eingeführt.Aus meiner Sicht sind für diese neue Organisation drei Elemente wesentlich: Agiles Arbeiten, Selbstorganisation und Teamzusammensetzung. Alle drei Elemente sind eng miteinander verbunden und bedingen sich gegenseitig.

Der Begriff "agiles Arbeiten" ist ja zwischenzeitlich ein regelrechtes Modewort geworden. Was bedeutet agil für Sie?

Igor Haschke:
Agil heißt für mich, iterativ und inkrementell vorzugehen. Man erstellt nicht mehr einen umfassenden Plan und arbeitet diesen dann von Anfang bis Ende auch genauso ab. Sondern man geht schrittweise vor und passt den Plan durch stetiges Dazulernen immer wieder an. Das Ganze in möglichst enger Zusammenarbeit mit dem Kunden.

Und was verstehen Sie unter Selbstorganisation und Teamzusammensetzung?

Igor Haschke:
Meiner Meinung nach kommen viele Probleme, die wir im Arbeitsalltag kennen, aus dem Begriff Management und wie er verstanden und gelebt wird. Vereinfacht gesagt ist ein Manager jemand, der Entscheidungen trifft. Damit gibt es zwei Gruppen in Unternehmen: auf der einen Seite Personen, die etwas tun, und auf der anderen Seite Personen, die Entscheidungen treffen, also das Management.Das mag in einer relativ einfachen Organisation noch funktionieren. In einer komplexen Organisation aber geht das nicht mehr. Derjenige, der Entscheidungen trifft, muss auf das Wissen vieler Wissensträger zurückgreifen. Und mit größer werdender Komplexität und zunehmenden Hierarchiestufen ist das eigentliche Wissen immer weiter von dem Entscheidungsträger entfernt.
Aus diesem Grund haben wir komplette Hierarchien abgeschafft und Entscheidungen werden nun von einzelnen, wertstromorientierten Teams mit sechs bis sieben Personen gefällt. Die Geschäftsführung steht beratend zur Seite und unterstützt das Team, die Entscheidung schlussendlich selbst treffen zu können.
Diese Selbstorganisation funktioniert aber nur so gut, wie das Team ist. Deshalb ist die Teamzusammensetzung als drittes Kernelement wichtig. Basis für ein gutes, echtes Team ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Dies erreicht man zum einen, indem ein gemeinsames Werteverständnis im Team entwickelt wird. Dieses Werteverständnis kann über regelmäßige Rituale erreicht werden. Hier kann man sich sehr gut an Ritualen aus dem Bereich agile development orientierten, zum Beispiel Scrum. Zum anderen muss ein sozusagen angstfreier Raum für das Team geschaffen werden. Das bedeutet für mich, dass das Management um das Team herum abgeschafft wird. Wenn es jemanden gibt, der über mich persönlich richten kann, dann gibt es keinen angstfreien Raum. Und damit wird die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit schwierig.

Sie haben 2016 mit der Transformation in einem der Unternehmen, Scansonic MI, begonnen. Wie weit ist der Kulturwandel heute in der gesamten B.I.G.-Unternehmensgruppe?

Igor Haschke:
Wir haben zunächst bei Scansonic MI mit dem Pilotprojekt gestartet. Seit der erfolgreichen Implementierung bei Scansonic MI arbeiten wir derzeit mit großen Anstrengungen daran, um das Mindset weiter in der gesamten Unternehmensgruppe zu verankern. Wir setzen agiles Arbeiten mit Augenmaß ein – insbesondere dort, wo wir projekthaft arbeiten, findet Agilität Anwendung. In Bereichen wie der Montage oder der Qualitätssicherung macht agiles Arbeiten nur in einzelnen Fällen Sinn. Das Mindset wird aktuell sukzessive in die einzelnen Gesellschaften getragen und zwar punktuell in den Bereichen, in denen es gerade angebracht oder von Nöten ist. Aber natürlich dauert die Einführung dieses Mindsets länger als die Einführung von Prozessen, da sich die Einstellung und das Verhalten jedes Einzelnen ändern müssen.

Welche Tipps können Sie Unternehmen geben, die am Beginn einer solchen Veränderung stehen?

Igor Haschke:
Als ich am Beginn dieser Veränderung stand hat mich besonders das Buch "Reinventing Organisations" von Frédéric Laloux inspiriert. Dort wird eine Vision solcher Organisationsformen und daraus abgeleitet eine Ausrichtung der Arbeit an den Bedürfnissen der Menschen skizziert. Die konkrete Umsetzung dieser Vision kann dann allerdings nicht über eine Blaupause erfolgen, sondern muss individuell für jedes Unternehmen erfolgen. Man kann sich jedoch Impulse und Ideen von Unternehmen holen, die diesen Weg bereits ein Stück gegangen sind.

Haben Sie ein Lebensmotto?

Igor Haschke:
Ein spezifisches Motto habe ich nicht. Mir ist wichtig, neugierig zu bleiben, das Leben – und auch die Arbeit – zu genießen und das Beste daraus zu machen.

Inwieweit spüren Sie die Auswirkungen der Covid-19-Pandemie und welchen Blick haben Sie auf die Zukunft von B.I.G?

Igor Haschke:
Das Bild bei uns in der B.I.G-Gruppe ist gemischt.Natürlich haben wir mit unseren Produkten im Bereich des Karosseriebaus aktuell mit der Krise in der Automobilbranche zu kämpfen, die es ja aber auch bereits vor der Covid-19-Pandemie gab. Die anderen Bereiche sind jedoch geringer von der Covid-19-Pandemie betroffen. Wir hatten zu Beginn des Jahres aufgrund der Situation der Automobilbranche einen Umsatz von 35 Millionen Euro prognostiziert. Trotz der Pandemie werden wir diesen Umsatz voraussichtlich auch realisieren. Und damit sind wir vor dem Hintergrund der Krise nicht unzufrieden.

Herr Haschke, wir danken Ihnen für das Gespräch!

Igor Haschke hat vor rund 20 Jahren die Berlin Industrial Group (B.I.G.) gegründet. Die B.I.G. vereint zwischenzeitlich sechs hoch innovative Technologieunternehmen:

# Scansonic (Weltmarktführer bei laserbasierten Fügesystemen im Karosseriebau)
# Power Generation Seals (Labyrinthdichtungen für Turbinen)
# GEFERTEC und flying-parts (3D-Metalldruck-Maschinen)
# Lumics (Diodenlaser)
# Metrolux (optische Messtechnik).

Mit rund 300 Mitarbeitenden sowie einer F&E-Quote von über 17 Prozent erwirtschaftete die Gruppe in 2019 einen Umsatz von etwa 41 Millionen Euro rund 25 Millionen davon im Ausland. Igor Haschke ist alleiniger Gesellschafter der B.I.G Gruppe.

An einigen Gesellschaften sind Minderheitsgesellschafter beteiligt. So hat beispielsweise die EMAG Gruppe, Werkzeugmaschinenhersteller aus Baden-Württemberg, in 2018 eine Minderheitsbeteiligung an GEFERTEC zur additiven Fertigung von Metallwerkstoffen erworben.

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