Dossier

Der Erfolgsfaktor Mensch


1 "Die Resilienz liegt in unserer Kultur"

Im Rahmen der Reihe sprach Dr.-Ing Katharina Knaisch mit Thomas Herrmann über die Culture Journey bei Herrmann Ultraschall, dem richtigen Umgang mit Herausforderungen und mit den Zwängen im Familienunternehmen

Foto: Herrmann Ultraschall

Thomas Herrmann ist CEO der Herrmann Ultraschalltechnik GmbH & Co. KG, dem weltweit führenden Hersteller von Ultraschall-Schweißsystemen. Ultraschallschweißen findet in den unterschiedlichsten Bereichen Anwendung: von Staubsaugerbeuteln, Atemschutzmasken und Windeln über Tetrapacks und Kaffeekapseln bis hin zu elektrischen Zahnbürsten, Auto-Cockpits und Batterien.

Das seit Jahren stark wachsende und ertragsstarke Unternehmen, 1961 von Vater Walter Herrmann gegründet, beschäftigt knapp 600 Mitarbeitende und erzielt einen Jahresumsatz von rund 100 Millionen Euro, hat neben Deutschland Hauptstandorte in China, USA und Japan und ist in 20 Ländern vertreten. Thomas Herrmann gründete 1990 zunächst die nordamerikanische Tochtergesellschaft Herrmann Ultrasonics, Inc. und etablierte die Marke "Herrmann" in den USA. 2007 trat er die Nachfolge seines Vaters im HQ in Deutschland an und leitet seitdem als CEO das globale Unternehmen.

Seit diesem Generationenwechsel gelang es ihm, gemeinsam mit seinem Team das Unternehmen zum Weltmarktführer weiterzuentwickeln. In den vergangenen zehn Jahren verdreifachten sich sowohl Umsatz als auch die Anzahl der Standorte sowie die Zahl der Mitarbeitenden.

Diese eindrucksvolle Entwicklung basiert unter anderem auch auf den Veränderungen sowohl in der Führungsstruktur als auch in der Kultur der vergangenen Jahre. So wurden im Rahmen einer "Culture Journey" hierarchische Organisationsstrukturen durch Führungskreise ersetzt, Werte wurden gemeinsam definiert und werden miteinander gelebt und der Fokus liegt auf einer ganzheitlichen Management-Methodik.

Herr Herrmann, wie geht es Ihnen und Ihrem Unternehmen in Zeiten der Covid-19-Krise?

Thomas Herrmann:
Wir sind in vielen Branchen unterwegs und spüren Rückgänge zum Beispiel sehr stark im Automobilgeschäft; andere Branchen, wie zum Beispiel zur Herstellung von Gesichtsmasken, für die wir die Ultraschall-Schweißtechnologie liefern, sind gerade groß im Aufwind und gleichen diese Rückgänge aus. Wir müssen nun über den Jahresverlauf beobachten, wie sich die Corona-Krise langfristig auswirken wird.
Zum Schutz unserer Belegschaft hatten wir sehr früh bereits verschiedene Maßnahmen ergriffen: wer konnte, hat im Home-Office gearbeitet und wir haben acht Wochen lang eine konsequente Zwei-Gruppen-Strategie gefahren, wobei die Firma in zwei Gruppen aufgeteilt war, die sich nicht begegnen durften und rollierend im Wochenwechsel anwesend waren. So konnten wir die Sicherheitsmaßnahmen gut beachten - und sind bis jetzt zum Glück Corona-frei geblieben.

Seit mehr als zehn Jahren stehen Sie und Ihr Unternehmen für eine einzigartige Erfolgsstory. Was sind die Gründe?

Thomas Herrmann:
Ich würde sagen, Begeisterung für Technologie und Menschen, harte Arbeit und auch ein Quäntchen Glück. Als zweite Generation durfte ich ein Unternehmen übernehmen, welches als Technologieführer bereits sehr erfolgreich war. Mein Fokus lag auf der Internationalisierung und kurzen Wegen für unsere Kunden weltweit. Dazu haben wir uns das Thema "Kundennutzen", das meinem Vater schon sehr wichtig war, konkretisiert. Kundennutzen ist heutzutage mehr als innovative Technologie; es ist unser Ziel, die Anwendung des Kunden so gut zu lösen, dass dieser mit unseren Maschinen sorgenfrei und wirtschaftlich produzieren kann. Das nennen wir "Ultrasonic Excitement".

Was bedeutet der "Erfolgsfaktor Mensch" für Sie als Unternehmer?

Thomas Herrmann:
Der Mensch ist das Allerwichtigste. Ohne ihn geht nichts! Wir möchten ein attraktiver Arbeitgeber sein und ein interessantes und stabiles Arbeitsumfeld bieten, in dem Menschen ihr Potential entfalten können. Wir sind interessiert daran, dass gute Mitarbeiter*innen ein möglichst langes Stück Weg mit uns gemeinsam gehen, dass wir sie begeistern können und sie wiederum andere. Das ist auch "Ultrasonic Excitement".

Sie haben lange Zeit in den USA gelebt und dort die Marke "Herrmann" etabliert. Was waren für Ihren Werdegang die wichtigsten Faktoren, die Sie zu dem gemacht haben, was Sie heute sind?

Thomas Herrmann:
Die Anfangsjahre in Amerika waren extrem schwierig; ich habe um die ersten Kunden hart gekämpft. Insofern musste ich lernen, durchzuhalten und immer gut vorbereitet zu sein und auch manche Niederlage einstecken zu können. Das war auf jeden Fall eine gute "Lebensschule" für mich. Letztendlich war ich gezwungen, mich früh im Leben mit "Resilienz" auseinanderzusetzen, also Zuversicht zu entwickeln und Glauben daran, dass meine Pläne erfolgreich sein würden. Heute haben wir "Resilienz" als einen unserer vier Unternehmenswerte fest in unserer Unternehmenskultur verankert.

Ihr Vater war ein ausgesprochener Tüftler, der zunächst mit der Herstellung von Ultraschall-Reinigungsgeräten begonnen hat, bevor er die Möglichkeiten des Ultraschall-Schweißens für sich entdeckt hat. Was haben Sie von Ihrem Vater für Ihre berufliche Entwicklung gelernt?

Thomas Herrmann:
Er hat mich früh dazu angehalten, mich zu fokussieren auf das, was ich und was das Unternehmen gut kann. Energien bündeln und Synergien entwickeln und die Marge mit der Ultraschall-Kernkompetenz verdienen, das war sein Credo, das ich übernommen und ausgebaut habe.

Als passionierter Jäger sind Ihrem Vater die Ideen für bahnbrechende Erfindungen oftmals auf dem Jägersitz eingefallen. Welche Hobbies verfolgen Sie in Ihrer Freizeit, um Energie zu schöpfen und den Kopf für neue Ideen frei zu bekommen?

Thomas Herrmann:
Für mich ist die Natur ebenfalls ein Kraftquell, seit einigen Jahren bin ich selbst auch Jäger und genieße diese ruhigen Zeiten im Grünen sehr. Letztendlich brauche ich in der heutigen Zeit der Reizüberflutung und ständigen Erreichbarkeit Möglichkeiten zum Abschalten. Das kann ich neben dem Jagen auch beim Skifahren oder bei Auszeiten auf meiner Lieblingsinsel Mallorca.

Welche Bücher haben Sie besonders beeindruckt? Welche Lektüre hat Sie geprägt oder inspiriert?

Thomas Herrmann:
  Beruflich haben mich zwei Bücher geprägt: "Good to Great" von Jim Collins (Der Weg zu den Besten) und "Drive" von Daniel Pink. Dazu lasse ich mich auch gerne aus dem Buch der Bücher, der Bibel, inspirieren.

Leitgedanke von Herrmann Ultraschall ist "Bonding - More than Materials". Können Sie erläutern, was hinter dem Leitgedanken steckt und inwieweit das den Erfolg von Herrmann Ultraschall ausmacht?

Thomas Herrmann:
Dieser Leitgedanke, unser WHY, bringt zum Ausdruck, dass es uns eben nicht nur darum geht, Materialien miteinander zu verschweißen, sondern auch alle Menschen zu verbinden, mit denen wir in Kontakt kommen: Kunden, Mitarbeiter und deren Familien, Lieferanten, Partner, unsere Kommune, unsere Umwelt - einfach alle Interessensgruppen rund um unser Unternehmen.

Das gesamte Unternehmen befindet sich auf einer Culture Journey, einer fortwährenden Reise, bei der die Mitarbeitenden regelmäßig in ihren jeweiligen Arbeitsteams Workshops durchlaufen. Wie kamen Sie auf diese Idee und was ist Ziel dieser Culture Journey?

Thomas Herrmann:
Beginnend mit dem Generationenwechsel war es uns sehr wichtig, die konventionelle patriarchalische Hierarchie zu modernisieren und wir suchten nach neuen Führungsinstrumenten. So wurde ein Prozess angestoßen und gemeinsam mit unserem Unternehmens- und Führungs-Coach Dr. Sebastian Reschke (www.philios.eu) entwickelt. Die Culture Journey ist kein festgelegtes Event und auch keine Marketing-Kampagne. Die Culture Journey ist die Etablierung und Festigung unseres Selbstverständnisses, unseres WHY im Unternehmen. Sie ist eine unendliche Reise, ein Roadtrip. Das Ziel ist Kundenbegeisterung durch ein begeistertes Miteinander auf der Grundlage unserer vier Unternehmenswerte Integrität, Wertschätzung, Leidenschaft, und Resilienz.

Von außen betrachtet ist die Culture Journey aufwändig. Können Sie bitte den Ablauf näher beschreiben und auch etwas zum zeitlichen und finanziellen Rahmen sagen?

Thomas Herrmann:
Als Führungsteam beschäftigen wir uns seit 2017 mit dem Thema, ein offizieller Startschuss für das ganze Unternehmen war Anfang 2019. Die Kosten für die Workshops, die außer Haus stattfinden und die eigenen Mitarbeiter, die zur Betreuung der Workshops freigestellt sind, betrachten wir als wichtigen Hebel in der Personalentwicklung und Unternehmenssicherung. Das ist sozusagen eine Investition in die Zukunft des Unternehmens.

An welchen Kriterien machen Sie den Erfolg der Culture Journey fest?

Thomas Herrmann:
Wir machen den Erfolg insbesondere am Feedback unserer Kunden fest, aber auch zum Beispiel daran, wie konstruktiv ein Abteilungsleiter mit Kritik oder sonstigen Problemen in seiner Mannschaft umgeht – das ist Integrität. Oder wie man sich in der Firma pro-aktiv unterstützt und ob man pünktlich zu Meetings kommt – das ist Wertschätzung. Der Erfolg der Culture Journey zeigt sich auch in der Art und Weise, wie wir mit Problemen und Herausforderungen umgehen – das ist Resilienz. Oder wie wir unseren Kunden begegnen, für sie Unmögliches möglich machen und gemeinsam ihre Anforderungen umsetzen – das ist Leidenschaft.

Welche Tipps können Sie Unternehmern mitgeben, die am Anfang einer solchen Kulturentwicklung stehen? Was braucht es, damit die Unternehmenskultur zum differenzierenden Erfolgsfaktor wird?

Thomas Herrmann:
Am wichtigsten ist es, dass der oberste Führungskreis authentisch und nahbar ist. Nur dann schafft man Vertrauen in der Belegschaft und somit den ersten Schritt zum wertbasierten Miteinander. Fehler dürfen gemacht werden und man braucht Zeit, um ein konstruktives und wohlwollendes Miteinander zu lernen. Und man braucht auch Geduld, vor allem wenn der Prozess stockt und Hürden auftauchen.

Ihre Schwester, Sabine Herrmann-Brauss, ist Cash und Asset Managerin des Unternehmens. Ihr Vater, zwischenzeitlich 85 Jahre, ist von Zeit zu Zeit noch vor Ort präsent und Ihre Frau ist im Unternehmen im Bereich Öffentlichkeitsarbeit und PR tätig. Wie funktionieren Sie als Familie, privat und geschäftlich?

Thomas Herrmann:
Sicherlich ist das Unternehmen auch im privaten Bereich sehr präsent; wir sind alle mit Leidenschaft dabei und das kann man nicht einfach abschalten. Wichtig ist es aber auch, Freiräume zu schaffen sowie Fragestellungen und Probleme aus der Firma im Privatbereich auch mal auszublenden. Das tun wir sehr bewusst.

Sie haben als Familie entschieden, dass das Unternehmen, auch über Generationen hinweg, im Eigentum der Familie bleiben soll. Können Sie uns hierzu einen Einblick geben, wie Sie das verwirklichen?

Thomas Herrmann:
Das Unternehmen bleibt der Familie über ein Stiftungskonstrukt erhalten. So soll der Fortbestand des Unternehmens gesichert werden und Teile des Gewinnes auch dem Gemeinwohl wie zum Beispiel Forschungs- und sozialen Zwecken zukommen. Ein Unternehmen hat aus meiner Sicht nicht nur eine wirtschaftliche, sondern auch immer eine soziale Aufgabe. Als Familienmitglied besteht grundsätzlich die Möglichkeit, sich einzubringen und mitzuarbeiten, aber jeder soll sich ohne Erwartung oder Zwang entscheiden dürfen.

Welche Herausforderungen sehen Sie in der Zukunft auf Herrmann Ultraschall zukommen und was tun Sie, um dafür gerüstet zu sein?

Thomas Herrmann:
Als Premiumanbieter, der ausschließlich in Deutschland produziert, müssen wir immer einen messbaren, zusätzlichen Kundennutzen bieten. Daran arbeiten wir hart. Dazu kommt die richtige und wichtige Diskussion um Nachhaltigkeit. Ein Unternehmen sollte sich dazu auf allen Ebenen zukunftsgerichtet positionieren.

Ihr Leitspruch oder Lebensmotto?

Thomas Herrmann:
Es ist die Goldene Regel: "Behandle andere so, wie du selber behandelt werden möchtest."

Möchten Sie unseren Lesern zum Abschluss noch etwas mit auf den Weg geben?

Thomas Herrmann:
Als die jetzigen Entscheidungsträger sollten wir versuchen, Metatrends richtig zu deuten und für die nachfolgenden Generationen positiv denkend und wohlwollend nachhaltig die Weichen stellen.

Herr Herrmann, wir danken Ihnen für das Gespräch.

2 "Viele Probleme entstehen aus dem Begriff Management heraus"

Im Rahmen der Serie hat Dr.-Ing. Katharina Knaisch mit Igor Haschke ein Gespräch über agiles Arbeiten, die Entbehrlichkeit von Management und sinnstiftende Zusammenarbeit geführt

Foto: oh

Beim Besuch der B.I.G. auf dem Campus in Berlin-Marzahn wird deutlich, dass die Kultur eines modernen Start-Ups gelebt wird: Es wird in interdisziplinären Teams agil, vernetzt und flexibel mit flachen Hierarchien gearbeitet. Das "Du" ist im gesamten Unternehmen selbstverständlich. Den Mitarbeitenden stehen ein voll ausgestatteter Fitnessraum, ein Beachvolleyballplatz und diverse Outdoorsportmöglichkeiten zur Verfügung.

Herr Haschke, Sie haben sich bereits während des Studiums mit einem Ingenieurbüro selbstständig gemacht und nur ein Jahr nach dem Studium die Scansonic GmbH gegründet. Woher kam der Drang, Unternehmer zu sein?

Igor Haschke:
Ich bin in der DDR aufgewachsen und für mich war bereits während des Studiums klar, dass ich mich selbstständig machen möchte - die Mauer war gefallen, die Armeezeit lag hinter mir und für mich waren Freiheit und Selbstbestimmung sehr wichtig. Ich wollte selbst bestimmen, wann ich was tue und was ich nicht tue. Und ich wollte, dass Arbeit etwas Wertvolles, etwas Sinnstiftendes ist. Arbeit soll Spaß machen und nicht etwas sein, das man hinter sich bringen muss.

Inwiefern gilt Ihre Haltung auch für Ihre Mitarbeitenden?

Igor Haschke:
Arbeitszeit ist Lebenszeit. Das Leben ist zu kurz, um es zu mit sinnloser Arbeit zu vergeuden. Diesen Wert vermittle ich auch stetig meinem gesamten Team.

Die konkrete Umsetzung Ihrer Vorstellungen ist in der täglichen Umsetzung sicherlich nicht einfach, oder?

Igor Haschke:
Ja, das stimmt. Der Beginn als Unternehmer war für mich auch gleichzeitig der Beginn einer jahrelangen Suche nach den für uns richtigen Arbeitsweisen und Organisationsstrukturen. Und dieser Prozess ist noch lange nicht abgeschlossen.Wir waren zwar wirtschaftlich sehr erfolgreich und sind beispielsweise innerhalb der ersten drei Jahre von null auf siebzig Mitarbeiter gewachsen. Aber wir hatten zu dieser Zeit noch keine Unternehmenskultur, in der weitgehend selbstbestimmt und hierarchiefrei gearbeitet werden konnte.
Mein Gedanke damals war, dass es vielleicht daran liegen könnte, dass wir als Start-Up noch keine Prozesse und Strukturen etabliert hatten. Alle Entscheidungen liefen über meinen Tisch. Deshalb haben wir dann begonnen, uns intensiv mit der Etablierung von Geschäftsprozessen und Strukturen zu beschäftigen.

War die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements aus Ihrer Sicht erfolgreich?

Igor Haschke:
Zunächst hat das Geschäftsprozessmanagement gut funktioniert. Doch mit der Zeit stellte sich insbesondere in der Entwicklung heraus, dass die Projekte immer langsamer liefen. Nach zehn Jahren intensivem Geschäftsprozessmanagement ist gefühlt die Anzahl abgeschlossener Projekte auf ein Viertel zurückgegangen.
Ich hatte das Gefühl, dass einzelne Kollegen immer weniger selbst nachdenken, sondern vielmehr die Prozesse einfach stur befolgt werden. Keiner hat mehr gerne Verantwortung übernommen und Entscheidungen getroffen, so dass viele Themen im Endeffekt dann doch wieder über meinen Tisch liefen.Wir mussten feststellen, dass der Mensch doch mehr ist als nur "kluge Hände". Die Einsicht war, dass unser Unternehmen mehr als nur gute Mitarbeiter und gute Prozesse benötigt.

Was braucht ein Unternehmen dann aus Ihrer Sicht, neben guten Mitarbeitern und guten Prozessen, darüber hinaus genau?

Igor Haschke:
Ich konnte mir damals glücklicherweise eine Auszeit nehmen, um Antworten auf diese Frage zu finden. Während dieser Auszeit bin ich auf die Theorie der Organisation, auf neue Organisationsformen und auf das Thema "agiles Arbeiten" gestoßen. Das war zu dieser Zeit ja alles nicht neu, aber ich hatte erst dann endlich einmal Zeit, mich intensiv damit zu befassen.
Ich habe erkannt, dass diese Themen sehr gut zu dem passen, was ich mir vorgestellt hatte und bin immer mehr zu der Überzeugung gelangt, dass man hier etwas probieren muss. Wir haben dann in einem der Unternehmen der Gruppe das System umgestellt und eine neue Organisation eingeführt.Aus meiner Sicht sind für diese neue Organisation drei Elemente wesentlich: Agiles Arbeiten, Selbstorganisation und Teamzusammensetzung. Alle drei Elemente sind eng miteinander verbunden und bedingen sich gegenseitig.

Der Begriff "agiles Arbeiten" ist ja zwischenzeitlich ein regelrechtes Modewort geworden. Was bedeutet agil für Sie?

Igor Haschke:
Agil heißt für mich, iterativ und inkrementell vorzugehen. Man erstellt nicht mehr einen umfassenden Plan und arbeitet diesen dann von Anfang bis Ende auch genauso ab. Sondern man geht schrittweise vor und passt den Plan durch stetiges Dazulernen immer wieder an. Das Ganze in möglichst enger Zusammenarbeit mit dem Kunden.

Und was verstehen Sie unter Selbstorganisation und Teamzusammensetzung?

Igor Haschke:
Meiner Meinung nach kommen viele Probleme, die wir im Arbeitsalltag kennen, aus dem Begriff Management und wie er verstanden und gelebt wird. Vereinfacht gesagt ist ein Manager jemand, der Entscheidungen trifft. Damit gibt es zwei Gruppen in Unternehmen: auf der einen Seite Personen, die etwas tun, und auf der anderen Seite Personen, die Entscheidungen treffen, also das Management.Das mag in einer relativ einfachen Organisation noch funktionieren. In einer komplexen Organisation aber geht das nicht mehr. Derjenige, der Entscheidungen trifft, muss auf das Wissen vieler Wissensträger zurückgreifen. Und mit größer werdender Komplexität und zunehmenden Hierarchiestufen ist das eigentliche Wissen immer weiter von dem Entscheidungsträger entfernt.
Aus diesem Grund haben wir komplette Hierarchien abgeschafft und Entscheidungen werden nun von einzelnen, wertstromorientierten Teams mit sechs bis sieben Personen gefällt. Die Geschäftsführung steht beratend zur Seite und unterstützt das Team, die Entscheidung schlussendlich selbst treffen zu können.
Diese Selbstorganisation funktioniert aber nur so gut, wie das Team ist. Deshalb ist die Teamzusammensetzung als drittes Kernelement wichtig. Basis für ein gutes, echtes Team ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Dies erreicht man zum einen, indem ein gemeinsames Werteverständnis im Team entwickelt wird. Dieses Werteverständnis kann über regelmäßige Rituale erreicht werden. Hier kann man sich sehr gut an Ritualen aus dem Bereich agile development orientierten, zum Beispiel Scrum. Zum anderen muss ein sozusagen angstfreier Raum für das Team geschaffen werden. Das bedeutet für mich, dass das Management um das Team herum abgeschafft wird. Wenn es jemanden gibt, der über mich persönlich richten kann, dann gibt es keinen angstfreien Raum. Und damit wird die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit schwierig.

Sie haben 2016 mit der Transformation in einem der Unternehmen, Scansonic MI, begonnen. Wie weit ist der Kulturwandel heute in der gesamten B.I.G.-Unternehmensgruppe?

Igor Haschke:
Wir haben zunächst bei Scansonic MI mit dem Pilotprojekt gestartet. Seit der erfolgreichen Implementierung bei Scansonic MI arbeiten wir derzeit mit großen Anstrengungen daran, um das Mindset weiter in der gesamten Unternehmensgruppe zu verankern. Wir setzen agiles Arbeiten mit Augenmaß ein – insbesondere dort, wo wir projekthaft arbeiten, findet Agilität Anwendung. In Bereichen wie der Montage oder der Qualitätssicherung macht agiles Arbeiten nur in einzelnen Fällen Sinn. Das Mindset wird aktuell sukzessive in die einzelnen Gesellschaften getragen und zwar punktuell in den Bereichen, in denen es gerade angebracht oder von Nöten ist. Aber natürlich dauert die Einführung dieses Mindsets länger als die Einführung von Prozessen, da sich die Einstellung und das Verhalten jedes Einzelnen ändern müssen.

Welche Tipps können Sie Unternehmen geben, die am Beginn einer solchen Veränderung stehen?

Igor Haschke:
Als ich am Beginn dieser Veränderung stand hat mich besonders das Buch "Reinventing Organisations" von Frédéric Laloux inspiriert. Dort wird eine Vision solcher Organisationsformen und daraus abgeleitet eine Ausrichtung der Arbeit an den Bedürfnissen der Menschen skizziert. Die konkrete Umsetzung dieser Vision kann dann allerdings nicht über eine Blaupause erfolgen, sondern muss individuell für jedes Unternehmen erfolgen. Man kann sich jedoch Impulse und Ideen von Unternehmen holen, die diesen Weg bereits ein Stück gegangen sind.

Haben Sie ein Lebensmotto?

Igor Haschke:
Ein spezifisches Motto habe ich nicht. Mir ist wichtig, neugierig zu bleiben, das Leben – und auch die Arbeit – zu genießen und das Beste daraus zu machen.

Inwieweit spüren Sie die Auswirkungen der Covid-19-Pandemie und welchen Blick haben Sie auf die Zukunft von B.I.G?

Igor Haschke:
Das Bild bei uns in der B.I.G-Gruppe ist gemischt.Natürlich haben wir mit unseren Produkten im Bereich des Karosseriebaus aktuell mit der Krise in der Automobilbranche zu kämpfen, die es ja aber auch bereits vor der Covid-19-Pandemie gab. Die anderen Bereiche sind jedoch geringer von der Covid-19-Pandemie betroffen. Wir hatten zu Beginn des Jahres aufgrund der Situation der Automobilbranche einen Umsatz von 35 Millionen Euro prognostiziert. Trotz der Pandemie werden wir diesen Umsatz voraussichtlich auch realisieren. Und damit sind wir vor dem Hintergrund der Krise nicht unzufrieden.

Herr Haschke, wir danken Ihnen für das Gespräch!

Igor Haschke hat vor rund 20 Jahren die Berlin Industrial Group (B.I.G.) gegründet. Die B.I.G. vereint zwischenzeitlich sechs hoch innovative Technologieunternehmen:

# Scansonic (Weltmarktführer bei laserbasierten Fügesystemen im Karosseriebau)
# Power Generation Seals (Labyrinthdichtungen für Turbinen)
# GEFERTEC und flying-parts (3D-Metalldruck-Maschinen)
# Lumics (Diodenlaser)
# Metrolux (optische Messtechnik).

Mit rund 300 Mitarbeitenden sowie einer F&E-Quote von über 17 Prozent erwirtschaftete die Gruppe in 2019 einen Umsatz von etwa 41 Millionen Euro rund 25 Millionen davon im Ausland. Igor Haschke ist alleiniger Gesellschafter der B.I.G Gruppe.

An einigen Gesellschaften sind Minderheitsgesellschafter beteiligt. So hat beispielsweise die EMAG Gruppe, Werkzeugmaschinenhersteller aus Baden-Württemberg, in 2018 eine Minderheitsbeteiligung an GEFERTEC zur additiven Fertigung von Metallwerkstoffen erworben.

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