Döring: Wir haben gesehen, dass BBS eine exzellente Firma ist, die ein exzellentes Produkt macht. Doch es gab Qualitätsprobleme. BBS hatte einen überdurchschnittlich hohen Ausschuss – im gesamten Sortiment.
Woran lag das?
Döring: Die Prozesse vom Rohmaterial bis zum fertigen Produkt waren nicht perfekt.
An welcher Stelle haperte es denn besonders?
Döring: Über solche Interna darf ich leider nicht sprechen.
Der Ausschuss ist ein Problem. Gab es weitere?
Döring: Bei der Preisgestaltung wäre sicher noch Luft gewesen. Als die Liquiditätsschwierigkeiten bekannt geworden sind, haben die Top-Kunden angeboten, ihre Rechnungen sofort zu begleichen. Daran sieht man doch, dass hier schon früher etwas zu machen gewesen wäre.
Zu lieb im Vertrieb. Was hat die Rem AG empfohlen?
Döring: Nach der Analyse sind wir die einzelnen Aufgaben angegangen: Prozesse, Zahlen, Lieferanten, Lieferungen aus dem Ausland. Wir haben ein umfangreiches Restrukturierungskonzept vorgelegt, sind damit aber im Mai 2006 von der Geschäftsführung zunächst gestoppt worden.
Nennen Sie bitte Details zu Ihrem Programm.
Döring: Das darf ich leider nicht. Entscheidend ist, dass man uns ausgebremst hat, weil man die Situation deutlich optimistischer sah, als sie war. Tenor: „Von euren fünf Stellschrauben reichen mir zwei. Die anderen schieben wir mal auf.“
Wie ging es weiter?
Döring: Von Oktober an gab es immer wieder Bankenrunden. Der Bankenpool hat unser Konzept für gut befunden – genau so müsse man es machen. So kamen wir wieder ein Stück weiter rein. Doch mit der Zeit waren die Zahlen der BBS so schwierig geworden, dass die Restrukturierung plötzlich nicht mehr im Mittelpunkt stand. Es ging nur noch um die Sicherung der Liquidität.
Eine echte Restrukturierung gab es bis dato also gar nicht?
Döring: ’sch richtig.
Trotzdem hat BBS Ende 2006 Teile der Produktion nach Herbolzheim verlegt und Leiharbeiter entlassen. Geht das auch auf die Rem AG zurück?
Döring: Ja.
Welchen Anteil an der Misere hat die aufwändige Logistik zwischen den beiden Standorten?
Döring: Einen beträchtlichen Anteil. Die Logistik ist sicher nicht optimal. Sie müssen nur mal nach Schiltach fahren und sich das Werk angucken. Andererseits darf man niemandem vorwerfen, dass er sich seiner Heimat verbunden fühlt.
Wie lange wird es das Werk in Schiltach noch geben?
Döring: Bei BBS wird es einen Inhaberwechsel geben, das lässt sich ja jetzt schon vorhersehen. Was dann kommt, muss man abwarten.
Hat Schiltach denn ein Alleinstellungsmerkmal?
Döring: Nein. Aber immerhin steht die Gießerei dort.
Zurück zur Arbeit der Rem AG. Sie haben auch die Fremdfinanzierung neu geordnet.
Döring: Es ging darum, Liquidität zu schaffen, so dass die Banken ihre Kreditlinien wieder öffnen.
Und plötzlich kam die Insolvenz. Warum, glauben Sie, ist die Bank Morgan Stanley ausgestiegen?
Döring: Ich vermute, dass eine Strategie dahinter steckt. Die Pleite scheint mir geplant! Man lässt BBS insolvent werden, um „den Laden“ später billig kaufen zu können.
Das ist für Sie der Grund?
Döring: Ich sehe sonst keinen.
Ihr Finanzierungskonzept soll chaotisch und nicht von jedem abgesegnet gewesen sein.
Döring: Von wem soll das nicht abgesegnet gewesen sein?
Uns liegen entsprechende Informationen vor.
Döring: Das ist völliger Unfug! Entscheidend war der Bankenpool. Und mit dem war alles klar.
Die Nachricht der Pleite muss Sie überrascht haben. Immerhin waren zu diesem Zeitpunkt im Urlaub.
Döring: Ich war nicht im Urlaub. Sondern rund um die Uhr erreichbar. Auch nachts um drei.
Aber Sie waren in Vietnam.
Döring: Sicher. Aber ich war erreichbar. Ich war ja nicht mit einer Buschtrommel unterwegs, sondern mit modernen Kommunikationsmitteln. Ich habe rund um die Uhr mit Kunden und Banken Kontakt gehalten. Und als wir gegangen sind, war meiner Meinung nach alles gebongt. Und noch etwas: Ich habe mich von Vietnam aus auch dafür eingesetzt, dass Jobst Wellensiek Insolvenzverwalter wird.
Sie haben dafür gesorgt, dass Wellensiek kommt?
Döring: Wellensiek ist ein Top-Mann. Seine Erfahrung und sein Ruf sind unbestritten. Und er ist nicht dafür bekannt, dass er Unternehmen nach der Insolvenz zerschlägt.
Sie haben ihn 2004 bei der Peguform-Insolvenz kennengelernt.
Döring: Ich war damals Wirtschaftsminister und habe das Unternehmen in dieser schwierigen Situation besucht.
Wellensiek ist bekannt dafür, dass er Insolvenzen gerne über einen Verkauf löst. Glauben Sie an die Übernahme durch einen Wettbewerber oder eher durch einen Finanzinvestor?
Döring: Es tut mir leid: Wenn ich diese Frage beantworten würde, wäre das schlecht für den Betrieb. Ich würde den Bieter-Wettstreit kaputt machen. Wellensiek liegen Angebote vor. Von wem, darf ich nicht sagen.
Andreas Dörnfelder
ZUR PERSON
Von 1996 bis 2004 war der FDP-Politiker Dr. Walter Döring 52, Wirtschaftsminister von Baden-Württemberg. Im Juli 2004 legt er nach einer Spende des PR-Unternehmers Moritz Hunzinger sein Amt nieder. Im Oktober 2004 übernimmt Döring einen Vorstandsposten bei der Unternehmensberatung Rem AG aus Stuttgart. 2005 akzeptiert er einen Strafbefehl wegen Falschaussage vor dem Flowtex-Untersuchungsausschuss. Mitte Januar 2007 wird Döring zum Aufsichtsratschef des Felgenherstellers BBS gewählt.
