Es ist aus. Die BBS ist nicht mehr zu retten. Der frühe 6. Februar ist die Nacht, in der das Kartenhaus der Hoffnungen zusammenfällt.

Es ist aus. Die BBS ist nicht mehr zu retten. Der frühe 6. Februar ist die Nacht, in der das Kartenhaus der Hoffnungen zusammenfällt. Weil zu viel Zeit in den vergangenen drei Wochen verplempert worden ist. Weil sich die Verantwortlichen der 16 Gläubigerbanken auch nach zig Diskussionen, Abstimmungen, Verhandlungen nicht einig waren. Die Banken schicken BBS in die Insolvenz. Doch wer sagt den entscheidenden Satz?

Die Verhandlungsführer der Investmentbank Morgan Stanley halten Rücksprache mit ihren Hausjuristen. Über der Runde schwebt ein Damoklesschwert: der Straftatbestand der Insolvenzverschleppung. In diesen Verdacht will keine Bank kommen. Die Morgan Stanley-Juristen schütteln letztendlich den Kopf. Andere in der Runde atmen da leise auf. Am 6. Februar um 15.16 Uhr verkündet eine Ad-hoc-Meldung den Insolvenzantrag. Damit endet vorerst ein Wirtschaftskrimi, dessen erste Kapitel schon gut ein Jahr zuvor geschrieben wurden.

Die Ursachen der Pleite sind anfangs mysteriös. Verschwörungs-Theorien machen die Runde. Selbst unmittelbare Wettbewerber wissen sich die Insolvenz nicht zu erklären. "Die Nachricht hat uns überrascht. Damit hat keiner gerechnet", sagt beispielsweise Wolfhard von Heyking, Geschäftsführer Deutschland des italienischen Konkurrenten OZ. Doch in seinem Büro in Biberach an der Riß hat von Heyking gut reden. Schließlich hat die OZ-Konzernspitze ihr Unternehmen zwischen 2001 und 2005 radikal restrukturiert. Die Italiener haben mit Unterstützung einer amerikanischen Beratungsfirma den Betrieb nach japanischem Vorbild umgekrempelt (Kaizen). Schlankere Produktion, weniger Personal und vor allem: kurze Wege.

Ganz anders BBS. Heinrich Baumgartner gründet sein Unternehmen 1970 im engen Schiltach (Kreis Rottweil). Und daran hält er fest. Mit aller Macht. Als der Platz in den 1980er Jahren knapp wird, zwängt BBS ein neues Werk in die Schlucht. 2001 kommt eine moderne Lackiererei an der A5 bei Herbolzheim hinzu, gefertigt wird aber weiter in Schiltach. Und damit werden die Abläufe noch komplizierter: Jede Felge muss fortan zwei Mal die 60 Kilometer zwischen den Werken zurücklegen, bevor sie BBS verlässt. Ein riesiger Kostenfaktor. Doch davon will niemand etwas wissen. Die Aufträge sind ja da: 2004 steigt der Umsatz auf den neuen Rekord von 190,4 Millionen Euro.

Am Ergebnis lässt sich zu diesem Zeitpunkt bereits ein Abwärtstrend erkennen: Sowohl Ebit als auch Jahresüberschuss liegen unter den jeweiligen Werten des Vorjahres. Bei schwindsüchtiger Eigenkapitalquote.

Riskante Strategie. Und Baumgartner? Trotz seines Kostenproblems konzentriert er sich zunehmend auf Kunden, die beim Preis überhaupt keinen Spaß verstehen: Anstelle des sogenannten Aftersales-Geschäfts setzt BBS auf Erstausrüstungsverträge mit großen Automobilherstellern. Masse statt Marge. Volles Risiko.

Immerhin: Die Autohersteller sind scharf auf Felgen von BBS. Doch das nutzen die Schiltacher Vertriebler offenbar nicht richtig aus. Insider werfen BBS folgenschwere Fehler in den Preisverhandlungen vor.

Autokonzerne räumen sich in der Regel einen Atmungsspielraum ein. Der Zulieferer verpflichtet sich, je nach Auftragslage zwischen 80 und 120 Prozent einer bestimmten Menge zu liefern. Und das über sieben Jahre und mehr. Weil die Weltwirtschaft anzieht, verteuern sich Rohstoffe und Energie. Wer diese Entwicklung nicht ausreichend berücksichtigt hat, bekommt Probleme.
BBS gehört dazu.

Ein Teufelskreis. Die Autohersteller ordern die meiste Zeit über eher 120 denn 80 Prozent. "BBS hatte ein Problem auf der Abrufseite. Und die Kostenseite war vertraglich nicht ausreichend abgefedert", hört man aus Finanzkreisen. Das Unternehmen wird Opfer seines eigenen Erfolgs vergangener Jahre (siehe Historie links). Die Nachfrage steigt weiter, die Preise für die fertigen Felgen dagegen kaum.

BBS gerät in einen Teufelskreis: Je höher der Absatz, desto größer der Verlust. Ein Beispiel ist das 2005 entwickelte Hohlkammerrad mit der sogenannten "Air Inside Technology". Die Nachfrage der Autokonzerne ist so groß, dass BBS zunächst nur mit teuren Überstunden sowie Sonn- und Feiertagsarbeit nachkommt.

Gleichzeitig leidet die Produktion unter einem enorm hohen Ausschuss. Und der zieht sich durch das gesamte Sortiment! Damit laufen die Kosten endgültig aus dem Ruder. 2005 weist das Unternehmen ein Minus von 1,7 Millionen Euro aus.

Späte Einsicht. "Fürs Geschäftsjahr 2006 rechnen wir mit einer Verbesserung der Ertragslage und mit einer Rückkehr in die Gewinnzone", sagt Heinrich Baumgartner im Vorwort seines Geschäftsberichts 2005. In Wirklichkeit hat die Gründerfamilie in dieser Phase bereits eingesehen, dass ihr Unternehmen "auf Dauer zu klein ist, um eigenständig überleben zu können", sagte Marketing-Leiter Michael Baumgartner schon in Econo 3/2006.

BBS beauftragt die Dresdner Kleinwort mit der Suche nach einem Partner. Zeitgleich arbeitet die Stuttgarter Unternehmensberatung Rem AG an einem Konzept zur Restrukturierung. Dieser Kontakt geht auf den früheren baden-württembergischen Wirtschaftsminister Dr. Walter Döring zurück, der seit 2004 Vorstand der Rem AG ist. Döring hatte BBS bei einer Ehrung des Gründers Baumgartner kennengelernt. Damals war er noch Wirtschaftsminister.

Der Patriarch. Der Gründer. Der Tüftler. Heinrich Baumgartner verkörpert die BBS wie kein anderer. Im Tal bewundern sie ihn. Verehren ihn wie einen vom Schlage Artur Fischers oder Wendelin Wiedekings. Doch auch er hat seine Schwächen. Warum beispielsweise hält er an dem schwächelnden Werk in Italien fest? Aus strategischen Gründen? Oder weil er in Südeuropa quasi eine zweite Familie mit Frau und zwei Kindern hat? Früher konnte sich die BBS solchen Luxus leisten. Jetzt nicht mehr. Doch Baumgartner zieht nicht die Konsequenzen daraus, dass es seit Jahren nicht mehr rund läuft.
Und dass er selbst das Problem ist.

Die Rem AG rät BBS zu einer Vielzahl von Veränderungen. Doch Vorstandschef Baumgartner bremst die Unternehmensberatung immer wieder aus. Der 70-Jährige gilt als regelrecht beratungsresistent. Und das versetzt die Gläubigerbanken zunehmend in Unruhe.

Gescheiterte Suche. Dresdner Kleinwort leistet dieser Unruhe Vorschub. Die Investment-Banking-Sparte der Dresdner Bank präsentiert keinen Partner für BBS. Und das, obwohl das Schwarzwälder Unternehmen und seine Produkte weltweit einen exzellenten Ruf haben. Mitte 2006 soll sogar ein italienischer Interessent bereit gestanden haben. OZ war es nicht. Eine Stellungnahme blieb Dresdner Kleinwort bis Redaktionsschluss schuldig. BBS-Vorstand Joachim Simon, der im Beirat Südwest der Dresdner Bank sitzt, ließ ein kurz zuvor zugesagtes Gespräch platzen.

Die Banken machen ernst. Sie fordern immer lauter den Rücktritt von Heinrich Baumgartner. Ansonsten gebe es keine Kredite mehr. Der Ringkampf wird von Woche zu Woche härter. Von Herbst an kommt die Runde mindestens einmal pro Woche zusammen. Mit jedem Treffen, bei dem keine schriftliche Rücktrittserklärung von Baumgartner vorliegt, ziehen die Gläubiger die Daumenschrauben an.

Erst verlangt die Runde sämtliche Wertgegenstände und Betriebsmittel als Sicherheit. Im nächsten Schritt kommen die Patente der BBS hinzu. Dann folgen die Markenrechte. In jeder Runde wird die Lage für Baumgartner schwieriger. Doch der Gründer klebt weiter an seinem Stuhl.

Zum Schluss bestehen die Banken darauf, dass 100 Prozent der BBS-Aktien an einen Treuhänder gehen. Ausgezogen bis zum letzten Hemd unterschreibt Vorstandschef Heinrich Baumgartner seinen Abgang. Ende Dezember regelt BBS die Nachfolge. Zum 15. Januar 2007 soll Dr. Werner-Josef Graf aus Bayern als Interims-Manager anfangen. Sein bisheriger Arbeitgeber ist ein US-Aluminiumkonzern.

Was für die großen Banken im Pool Business as usual ist, wird der kleinen Volksbank Kinzigtal und der Sparkasse Wolfach zu heiß. Beide Institute verkaufen ihre Forderungen Anfang Januar an die US-Investmentbank Morgan Stanley. Die Volksbank erklärt offiziell, die BBS-Kredite seien zu unsicher und das Wohl der anderen Kunden damit in Gefahr gewesen. Um die Debatte um "Heuschrecken" aus Amerika im Keim zu ersticken, verschickt die Bank sogar eigens eine Pressemitteilung an lokale Medien.

Wahrscheinlicher erscheint aber ein anderer Grund: Die Volksbank will in ihrem Geschäftsgebiet nicht als Königsmörder dastehen und die Demontage von BBS-Boss Baumgartner in der Öffentlichkeit nicht mitverantworten. Volksbank-Chef Werner Schmitt weicht kritischen Fragen gegenüber Econo aus und verweist auf die Berichterstattung in der Lokalpresse. "Für uns als Bank hat mit den BBS-Krediten ein erhöht latentes Risiko bestanden", beteuert er. "So etwas kommt bei uns nur ganz, ganz selten vor." Mehr mag der Vorstandschef nicht sagen. Er sehe sonst ein Problem mit dem Bankgeheimnis.

Die Heuschrecke kommt. Schon länger haben die Banker von Morgan Stanley ein Auge auf BBS geworfen. Sie haben beobachtet. Haben den Markt sondiert. Haben die Marke bewertet. Haben mit Interesse das Treiben der Rem AG verfolgt. Analysten sind sich einig: Trotz aller Schieflage hat die Marke BBS genügend Glanz. Man muss sie nur mal wieder richtig polieren. In den Schalträumen der Finanzzentren war deshalb der Einstieg von Morgan Stanley keine Überraschung. Die Investmentbanker mit Hauptsitz in New York haben genügend Erfahrung im Polieren.

Es ist Montag, der 8. Januar, als sich die als Heuschrecke verschriene Investment-Bank Morgan Stanley bei BBS einkauft. Von jetzt an werden die spannendsten Kapitel des Wirtschaftskrimis BBS geschrieben.

Die heiße Phase. Die Investmentbanker treffen auf einen nervösen Bankenpool. Zwar gehört Morgan Stanley nach Angaben aus der Branche dem Pool nicht an. Doch man sitzt mit am Tisch, als sich die Finanzsituation rapide verschlechtert. Am Mittwoch, dem 17. Januar, kommt der entscheidende Crash: Per Ad-hoc-Meldung gibt BBS eine Gewinnwarnung heraus. Die Banken sperren die Kreditlinien - mit einer Ausnahme: Morgan Stanley. Auch das bestätigen Insider. BBS ist faktisch pleite. Damit sind auch alle Überlegungen zur Einsetzung von Dr. Graf als Interims-Manager hinfällig. Nach Rücksprache mit seinem Rechtsanwalt unterschreibt Graf den vorgelegten Arbeitsvertrag nicht. Der Stuhl bei BBS ist ihm offensichtlich zu heiß.

Zeitgleich beginnt die Uhr zu ticken: Drei Wochen haben die BBS-Verantwortlichen laut gesetzlichen Vorgaben Zeit, um eine tragfähige Finanzstrategie zu knüpfen. Sonst bleibt nur der Gang zum Insolvenzgericht.

Das ist die Stunde der Rem AG. Die Berater puzzeln ein neues

Sanierungskonzept für die Fremdfinanzierung. Herzstück des Plans nach Angaben aus Analystenkreisen: ein kurzfristiger Kredit in Höhe von sieben Millionen Euro. Doch wer soll den Geldhahn öffnen? Darüber steht angeblich keine Zeile in dem Konzept.

Die Banken sitzen in trauter Runde zusammen. Wie häufig in diesen Tagen. Wie ebenso häufig wird diskutiert, beraten, gefordert. Nur entschieden wird nichts. Morgan Stanley erklärt sich schließlich bereit, die sieben Millionen Euro auszuzahlen.

Doch die Investmentbanker knüpfen daran eine Bedingung: Sie wollen als Super-Senior berücksichtigt werden. Morgan Stanley würde so zum vordersten Kreditgeber, erhält also im Fall der Fälle als erster sein Geld zurück. Wie Econo gesagt wurde, ist das ein übliches Anliegen.

Die Chaos-Tage beginnen. In der Bankenrunde wird man sich nicht einig. Statt dem Angebot zuzustimmen, ziert man sich, will den Anspruch von Morgan Stanley nicht anerkennen. Auch das wird gegenüber Econo bestätigt.

Stattdessen wird der Bankenrunde unter Verantwortung des Poolführers BW-Bank in der Zeit

zwischen dem 17. Januar und dem 2. Februar jeden Tag eine neue Finanzierungs-Strategie vorgelegt. Jeden Tag treten neue Geldgeber auf. Jeden Tag gibt es eine neue Version, wie die sieben Millionen doch noch zusammenkommen könnten. Jeden Tag werden sich die Banken im Pool nicht einig. Die Branche betrachtet das Treiben mit Kopfschütteln. Insider sprechen von "Chaos pur".

Die Uhr tickt unaufhörlich. Die Insolvenz droht. Die Banker tauschen sich täglich aus. Noch am Donnerstag, 1. Februar, verschickt die Allianz Deutschland AG eine E-Mail an die Beteiligten. Tenor der Mail, die Econo exklusiv vorliegt: "… vor dem Hintergrund des Zeitdrucks sind wir der Auffassung, dass das Morgan-Stanley-Konzept aufgrund der kurzfristigen Realisierbarkeit eine zwar nicht in allen Punkten befriedigende, aber wohl kurzfristig realisierbare Chance zur Insolvenzvermeidung ist". Die Allianz war somit bereit, dem Angebot zuzustimmen.

Abschließend haut man bei der Allianz sogar noch verbal auf den Tisch: "Es wäre u. E. nicht vermittelbar, wenn ein möglicher Rettungsversuch bei vorhanden Lösungsangeboten an der Uneinigkeit der Kreditgeber scheitern würde." Das deckt sich mit Aussagen von Analysten: Die Insolvenz wäre ohne größere Probleme vermeidbar gewesen.

Das Ende ist nah. Am Freitag, den 2. Februar, läuft die Frist ab. Die BBS-Verantwortlichen treten den Gang zum Insolvenzgericht an. Damit wollen sie dem Gesetz Genüge tun. Doch die Verhandlungen mit den Banken laufen weiter. Deshalb gibt BBS auch noch keine Ad-hoc-Meldung heraus. Eigentlich eine zwingende Pflicht in dieser Situation. Ein Versäumnis, das Analysten noch immer sauer aufstößt. Und dem die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht routinemäßig nachgeht: Man vermutet einen Verstoß gegen das Aktienrecht.

Doch im BBS-Umfeld herrscht da noch das Prinzip Hoffnung. Noch immer sucht man Geldgeber. Auch am besagten Freitag scheitern Gespräche. Ja selbst am Wochenende wird hektisch verhandelt. Am Sonntag soll nach Informationen aus Bankkreisen der Poolführer BW-Bank per E-Mail das Scheitern von Gesprächen kundgetan haben.

Die letzte Runde. Damit steht das Treffen der Banken am Montag, den 5. Februar, unter keinem guten Stern. Zumal es ein weiteres Problem gibt: Econo liegen Aussagen vor, dass die Berater der Rem AG trotz mehrfacher Aufforderung nicht das von ihnen vorgelegte Restrukturierungskonzept an die neue Insolvenz-Situation anpassten. Immerhin haben sich dadurch die rechtlichen Voraussetzungen stark verändert. Stattdessen sollen sie die Aufforderung mit lapidaren Antworten gekontert haben.

Dabei ist den Bankjuristen klar: Stimmen sie trotz der Insolvenz dem Sieben-Millionen-Euro-Deal zu und geht der schief, dann haben sie eine Insolvenzverschleppung am Hals.

Eigentlich ist allen in der Runde klar, das BBS in dieser Situation nicht mehr zu halten ist. Das letzte Kapitel des Wirtschaftskrimis ist bekannt.

Der Notarzt todkranker Unternehmen. Diesen Ruf hat sich Jobst Wellensiek im Laufe der Jahrzehnte erworben. Peguform, Vulkan-Werft, Interflug - Wellensiek gilt als Koryphäe. Jetzt ist er der vorläufige Insolvenzverwalter bei BBS. Er schlägt neue Kapitel auf. Welche das sind, konnte er bis Redaktionsschluss noch nicht im Detail sagen. Dafür schafft er Fakten: Wenige Tage nach seinem Antritt müssen laut Betriebsrat die ersten 20 Mitarbeiter gehen. Weitere könnten folgen. Für das Unternehmen hat er das Finanzielle für etwas mehr als drei Monate geregelt, die Vorfinanzierung des Insolvenzgelds steht. Die Banken arbeiten gut zusammen.

Die Zukunft. Wellensiek gilt als besonnen. Er strebt keinen schnellen Verkauf an, sagt er. Lieber geht er wie bei Peguform vor, will das Unternehmen erst fit machen. Und dann verkaufen. Am liebsten an einen Mitbewerber. Wellensiek: "Mir liegt schon eine Vielzahl von Angeboten vor, aus der Branche und von Finanzinvestoren." Zehn sollen es sein. Von Morgan Stanley war bis Redaktionsschluss keines dabei.

Andreas Dörnfelder, Dirk Werner