Dossier

Econo_Interview


1 "Es wäre fatal, wenn die Bürowelten den Populisten folgen würden!"

Vitra-Geschäftsführer Rudolf Pütz im Econo-Interview über die Abkehr vom Google-Modell, ein Büro in Berlin und warum Menschen lernen müssen, dass Veränderungen nichts Böses sind.

Foto: PR

Experten halten das Büro für tot. Was macht das mit einem Spezialisten für Büroausstattung wie Vitra, Herr Pütz?

Rudolf Pütz:
Eigentlich ist das Gegenteil der Fall. Wir erleben zwar eine Zunahme der digitalen Medien, aber je stärker sich die Welt dem Digitalen zuneigt, desto bedeutsamer werden analoge und physische Momente. Am Ende des Tages geht es stets um eine gesunde Balance, einen Ausgleich - im Privatleben wie in der Arbeitswelt. Deshalb wird das Büro auch künftig eine elementare Bedeutung haben. Allerdings wird sich die Rolle verändern.

Wie wichtig ist der Bereich Büroeinrichtung für Vitra?

Pütz:
Das Segment Office ist bei uns noch etwas stärker, als der Home-Bereich. Beides wächst aber gut. Und in den modernen Bürowelten sind die Übergänge ohnehin fließend, beide Segmente profitieren also.

Der gewiefte Unternehmer könnte sagen: Wenn meine Mitarbeiter überall arbeiten können, dann brauche ich weniger ins Büro zu investieren...

Pütz:
Die Arbeit wird tatsächlich multilokaler, es ist egal ob wir daheim, in der Bahn, im Hotel oder eben im Büro tätig werden. Wir erleben aktuell auch einen Gegentrend: Unternehmen wie IBM bremsen bewusst die Heimarbeit ein, damit die Menschen wieder mehr ins Büro kommen. Das Büro ist ein sozialer Ort, an dem Unternehmens-Kultur gelebt und geschaffen wird. Und für Innovationsprozesse müssen Menschen sowieso zusammen kommen können, so etwas geht nicht nur über digitale Medien: Menschen brauchen eben auch den direkten Austausch und Blick in die Augen.

Um bei dem Unternehmer als Beispiel zu bleiben: Der Aufwand, ein Büro einzurichten wird immer größer. Früher nahm man einen Schreibtisch, samt Rollcontainer und Stuhl, das war's. Heute ist es ein monatelanger Prozess, in den alle Mitarbeiter einbezogen werden und an dessen Ende mehr Sofas als Schreibtische im Büro stehen...

Pütz:
Früher erinnerten die Büros nicht selten an Galeeren für Sträflinge! Arbeit durfte keinen Spass machen. Die Welt ist vernetzter und komplexer geworden, es arbeitet eine neue Generation in den Büros, die andere Bedürfnisse hat. Dem lässt sich mit der Bürogestaltung bewusst Rechnung tragen, denn "Der Ort, an dem Du arbeitest, ist Teil Deines Lebens."

Bei den Veränderungen der Arbeitswelt steht immer das Büro im Vordergrund. In den Produktionen gibt es gerade auch riesige Veränderungen - vielleicht sogar die spannenderen!

Pütz:
Das ist zweifellos richtig. Auch dort werden beispielsweise Workshop- und Meeting-Räume heute wohnlicher eingerichtet - oder auch überhaupt erst angeboten. Wobei dieser Trend aus meiner Sicht nicht so ausgeprägt ist, wie in den Büros.

Wie hält es Vitra in der eigenen Produktion?

Pütz:
Bei uns in Weil am Rhein sind Verwaltung und Produktion sehr nah beieinander, deshalb nutzen die Kollegen das Büro-Angebot mit. In der Produktion selbst haben wir keine wohnlichen Elemente. Die beschriebenen Veränderungsprozesse muss man auch betriebswirtschaftlich abbilden.

Wie überzeugt Vitra die Kunden dabei?

Pütz:
Wir zeigen ihnen praktische Beispiele und Referenzen durch Führungen oder bei Veranstaltungen. Nichts ist schließlich authentischer, als die Erfahrungen der Kunden. Wenn ein Firmeninhaber berichtet, wie durch ein modernes Bürokonzept die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen stärkt oder Innovationsprozesse und -geschwindigkeit zugenommen haben, sagt das mehr als jedes schöne Werbebild.

Mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen leisten Sie keine Überzeugungsarbeit?

Pütz:
Wenn das alles so einfach wäre, dann wäre es schön. Lieber sind wir ehrlich zu den Kunden, es handelt sich schließlich um komplexe Prozesse, die bei solchen Veränderungen ablaufen. Entscheidend ist, dass die neue Bürowelt in Zeiten starker Veränderungen ein wesentliches Glied in der Kette darstellt.

Vitra beschäftigt sich seit Anfang der 1990er Jahre mit Veränderungen in den Büros. Rechnet sich das für Vitra?

Pütz:
Wir haben hier in Weil am Rhein mit der direkten Grenznähe keine leichte Situation. Nur wenige hundert Meter Luftlinie entfernt existiert ein ganz anders Gehaltsgefüge. Um unseren Bedarf an Mitarbeitern zu decken ist es für uns als Unternehmen wichtig, eine moderne, ansprechende Arbeitsumgebung zu bieten. Auf Höhe der Zeit beziehungsweise vorneweg zu sein ist deshalb ein elementarer Punkt unserer Unternehmensphilosophie.

Aber inwiefern rechnet sich das für Vitra?

Pütz:
Ich gebe ein Beispiel: Trotz eines starken Wachstums arbeiten wir im "Citizen Office", unserer Verwaltung in Weil am Rhein, auf der gleichen Fläche wie vor 15 Jahren. Die Fläche bietet 150 direkte Arbeitsplätze und mehr als 300 Sitz- und Arbeitsgelegenheiten, so dass wir das Wachstum locker über Jahre abfedern konnten. Daran erkennt man die ungeheure Flexibilität, die moderne, offene Arbeitsumgebungen bieten.

Wie groß ist das Einzugsgebiet der Mitarbeiter?

Pütz:
Wir sind hier in unseren Möglichkeiten wie beschrieben limitiert. Deshalb kommen unsere Mitarbeiter hauptsächlich aus den Gebieten östlich und nördlich von Weil am Rhein, zwischen Schopfheim und Emmendingen. Viele Mitarbeiter schätzen beispielsweise das urbane Umfeld Freiburgs und pendeln dann nach Weil am Rhein.

Wäre es dann eine Wachstumsoption, Raum für Abteilungen im urbanen Umfeld zu schaffen? Berlin ist ja aktuell beim Mittelstand im Zusammenhang mit der Digitalisierung schwer angesagt...

Pütz:
Diesen Trend erleben wir tatsächlich bei unseren Kunden verstärkt. Manchmal reicht es eben nicht aus, allein am Firmensitz in coole, inspirierende Arbeitsräume zu investieren. Vielmehr macht die Eröffnung eines neuen Standorts Sinn. Auch für Vitra kann das für Berufsfelder wie die Innenarchitektur interessant sein. In Berlin finden sich mit hoher Wahrscheinlichkeit schneller geeignete Mitarbeiter.

Wie konkret ist "interessant"?

Pütz:
Wir sind tatsächlich schon in der Umsetzung.

Sie sprachen vorhin davon, Vitra wolle "ein wenig vorneweg" sein. Dafür leisten Sie sich mit Raphael Gielgen einen Trendscout, der weltweit den Puls der Entwicklungen fühlen soll. Was bringt das?

Pütz:
In unserer schnelllebigen Zeit, in der sich eben auch die Art zu arbeiten dramatisch verändert, ist es elementar, über den Tellerrand zu schauen. Wir waren jüngst wieder auf einer "Learning Journey" und sind zusammen mit Raphael Gielgen sowie Kunden für eine Woche nach New York und in die Bay Area gegangen. Es ist höchst aufschlussreich zu sehen, wie massiv in den Hotspots neue Entwicklungen vorangetrieben werden, an welchen Technologien und Trends gearbeitet wird und mit welcher Konsequenz Arbeitsräume auf die Mitarbeiter zugeschnitten werden. Dort ist man uns in diesen Themen einige Schritte voraus, auch notgedrungen, da die Suche nach Talenten noch härter ist. Zudem ist die Loyalität der Mitarbeiter viel geringer als hierzulande.

Wohin kann man die Art zu arbeiten denn noch treiben? Vom kostenfreien Obst bis zum Bällebad gibt es doch schon so ziemlich alles.

Pütz:
Die Frage ist berechtigt. Vor wenigen Jahren war noch vieles vom typischen Google-Muster geprägt, alles war bunt und spielerisch. Heute erleben wir, dass der Mitarbeiter selbst wieder viel stärker in den Vordergrund rückt. Was braucht der Einzelne, um gut arbeiten zu können? Dabei geht es weniger um die bunte Welt, sondern um technische und atmosphärische Unterstützung für Kommunikation, Kollaboration und Rückzug. Nach meiner Wahrnehmung rücken neue Fragen in den Vordergrund: Welches Ziel wollen wir mit dem Raum erreichen? Wie können Arbeitsinhalte durch Funktionalität und Ergonomie besser unterstützt werden? Das Ziel besteht nicht darin, bloß ein buntes Sofa in den Raum zu stellen, sondern das Bestreben, mit der geeigneten Einrichtung die Menschen mit ihren Bedürfnissen abzuholen. Ein weiterer Aspekt ist die Rückbesinnung auf einfache Möglichkeiten der Visualisierung, persönliche Begegnungen, die verstärkt wieder neben digitalen Tools zum Einsatz kommen. Das alles steht nicht im Widerspruch zueinander, sondern gehört zusammen, das Büro bildet die Klammer dafür. Der Raum gewinnt also enorm an Bedeutung. Die Gestaltung der Arbeitsumgebung geht weit über die Beschaffung von Möbeln hinaus. Übrigens verändert sich auch die Wahl der Oberflächen und Materialien: je stärker digitale Elemente einbezogen werden, desto natürlicher und haptischer wird die Umgebung. Wer den ganzen Tag auf einen Bildschirm schaut, der spürt halt gerne die Echtholz-Oberfläche des Arbeitstisches.

Welchen zeitlichen Vorsprung haben besagte Hotspots?

Pütz:
Ich würde es nicht als zeitlichen Vorsprung bezeichnen. Die Unternehmen dort tragen einfach der umkämpften Arbeitsmarktsituation Rechnung. Das ist eine Entwicklung, die wir auch bei uns erleben, die sich aber nur schwer in Monate oder Jahre fassen lässt.

Sie haben gerade stark auf das Mitarbeitermarketing abgehoben. Experten sagen aber auch, dass durch kollaboratives Arbeiten Technologien und Produktentwicklung schneller vorangetrieben werden können.

Pütz:
Ja, das ist richtig und haben wir auf der "Learning Journey" ebenfalls erfahren. Übrigens steht bei uns ein Teil der Entwicklungswerkstatt ebenfalls im "Citizen Office", einfach um die Mitarbeiter zu beteiligen, Meinungen einzuholen und Ideen einzubringen. Bei Kundenprojekten erleben wir ebenfalls, dass innerhalb der Unternehmen stärker über Abteilungen hinweg oder mit Kunden kollaboriert wird. Insgesamt tut das den Unternehmen und Mitarbeitern gut!

Die Arbeitswelten verfolgen damit aber den entgegengesetzten Trend der Populisten, die lieber trennen, als vereinen...

Pütz:
Es wäre geradezu fatal, wenn die Bürowelten den Populisten folgen würden! Nein, die Welt wird auf allen Ebenen immer schneller und komplexer, deshalb sind wir schlicht auf Zusammenarbeit angewiesen. Es gibt niemanden mehr, kein Chef und kein Politiker, der allein vorne stehen und diktieren kann, was richtig ist und gemacht wird. Geschweige denn, dass einer alleine den Überblick über alle Entwicklungen haben kann. Die Abstimmung mit anderen ist für mich persönlich deshalb zwangsläufig notwendig und gehört zur Logik der Digitalisierung dazu.

Das braucht aber auch eine persönliche Offenheit.

Pütz:
Absolut. die Gesellschaft wächst allmählich in eine grössere Offenheit hinein, da bin ich mir sicher. Ältere Menschen mögen damit vielleicht noch mehr Probleme haben, für die Jüngeren ist es bereits eine Selbstverständlichkeit, denn sie leben ihre Vernetzung ohnehin ganz anders.

Befürchten Sie nicht, die Populisten könnten doch die Oberhand gewinnen?

Pütz:
Nein, da bin ich sehr positiv gestimmt. Gesellschaftliche Veränderungen entwickelten sich in den vergangenen Jahrzehnten stets wellenförmig, rissen aber nicht ins wirklich Extreme aus. Das wird nun auch wieder so sein. Einige der jüngsten Wahlen zeigen dies ja auch.

Im Prinzip geht es Populisten ja immer um das Bewahren einer idealisierten Vergangenheit. In einer abgeschwächten Form erlebt man das ja auch in Unternehmen. Wie nimmt man Unternehmer und Mitarbeiter mit, die mit einer "so haben wir das schon immer gemacht"-Haltung in den Veränderungs-Prozess gehen?

Pütz:
Vorbehalte sind immer anzutreffen, wenn man etwas verändern möchte. Dieser Respekt vor Neuerungen liegt vielleicht in der Natur des Menschen. Deshalb ist eine klare Kommunikation wichtig: Warum will man eine Veränderung durchführen, weshalb ist sie wichtig und was bringt sie? Solche Changeprozesse sind notwendig, erfordern aber auch einigen Aufwand und müssen vor allem mit den Mitarbeitern gestaltet werden - oder eben auch mit einer Gesellschaft. Übrigens ist das auch für uns eine permanente Aufgabe: Aktuell wollen wir Umstellungen im "Citizen Office" vornehmen, neue Produkte einbauen, und erörtern das mit den Teams.

Um die Frage allgemeiner zu stellen: Wie sollte die Gesellschaft mit solchen Prozessen umgehen? Glaubt man Umfragen, dann haben immer mehr Menschen Probleme mit den dauernden weltweiten Veränderungen und dem Schwinden von stabilisierenden Elementen

Pütz:
Die Frage ist nicht einfach zu beantworten. Ich sehe eine große Aufgabe in der Weiterentwicklung der unterschiedlichen Bildungsmöglichkeiten. Hier müssen sich natürlich auch die Unternehmen engagieren. Die Menschen sollten lernen und verstehen, dass Veränderung per se nichts Böses ist. Wichtig ist aber auch: Was nachkommt sollte vor allem besser sein. Dann erkennen die Menschen ihre Vorteile und lassen sich überzeugen. Wer aber beispielsweise allein Aspekte wie Einsparungen in den Vordergrund stellt, der wird kaum die Menschen erreichen können. Allerdings wird es immer einen Anteil an Personen geben, die man nicht mitnehmen kann, leider.

Haben Sie besten Dank für das Gespräch, Herr Pütz!

ZUR PERSON

Rudolf Pütz, 60, ist seit 2005 Geschäftsführer bei Vitra Deutschland. Der Volkswirt hat unter anderem das Beratungskonzept für die Einrichtung von Bürowelten in Unternehmen mit aus der Taufe gehoben. Pütz arbeitete zuvor als Verkaufsleiter für einen deutschen Anbieter von Büroeinrichtungen und ist mit der internationalen Möbelbranche bestens vertraut.

Das Interview wurde im Juli 2017 geführt.




2 "Sprechen wir über das Grundeinkommen!"

GFT-Chef Ulrich Dietz im großen Econo-Interview über seine Zukunft, was die Digitalisierung mit Firmen und Gesellschaft macht – und was das mit der Wahl von US-Präsident Donald Trump zu tun hat.

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Herr Dietz, Sie haben Ihren Rückzug als CEO der GFT zum 31. Mai angekündigt: Warum zu diesem Zeitpunkt?

Ulrich Dietz: 
Vorausgegangen ist eine längere Überlegungsphase. Klar war, die Verantwortung des CEO soll in die Hände eines Mitarbeiters gelegt werden. Marika Lulay ist nun bereits seit zwölf Jahren bei uns im Management, sie kennt GFT bestens und für sie war am Ende auch eine persönliche Perspektive wichtig. Deshalb entschied der Verwaltungsrat, ihr den Posten zu übergeben. Zudem leite ich in 2017 die Firma im 30. Jahr, das ist doch ein schöner Zeitpunkt für einen Wechsel - schöner als 31 Jahre (schmunzelt). Außerdem habe ich noch so viele andere Ideen, die ich verwirklichen möchte.

In der Mitteilung zum Rückzug steht, Sie möchten sich verstärkt der Digitalisierung der Wirtschaft und der Technologiepolitik widmen. Entwickeln Sie politische Ambitionen?

Dietz:
 Nicht direkt. Aber das Thema Digitalisierung bietet vielfältige Chancen und wirft viele Fragestellungen rund um den Mittelstand auf. Da werde ich meine langjährigen, weltweit gesammelten Erfahrungen stärker einbringen und Landes- und Bundespolitik Anregungen geben. Es gibt so viel Nachholbedarf! Künftig kann ich mich viel freier zu diesen Themen äußern und wenn jemand zuhört, freut's mich.

Sie bieten sich als Experte an?

Dietz:
 Experte ist ein großes Wort. Ich bin einfach jemand, der Spaß daran hat, über gesellschaftspolitische Themen nachzudenken und Lösungsvorschläge zu entwickeln.

Eine aktive Rolle in der Politik streben Sie aber nicht an?

Dietz:
 Nein. Zudem habe ich ab dem 31. Mai als Vorsitzender des Verwaltungsrats von GFT noch genügend zu tun. Wir wollen gemeinsam das Unternehmen in die nächste Dimension führen und planen einen Innovationscampus in Stuttgart.

Eine künftige Tätigkeit haben Sie noch nicht genannt: Sie möchten verstärkt als Privatinvestor auftreten?

Dietz:
 Das ist richtig. Wir bekommen aktuell viele Bewerbungen von Start-ups, die bei uns in die Code_n Spaces einziehen möchten und in die wir investieren könnten oder sollten. Dieses Engagement passt aber nicht wirklich zum GFT-Kerngeschäft und als CEO könnte ich da eventuell in einen Interessenkonflikt geraten. Deswegen werde ich mir über den Sommer hinweg Gedanken machen und in Ruhe ein geeignetes Modell entwickeln.

Wo steht aus Ihrer Sicht der Mittelstand in Sachen Digitalisierung?

Dietz:
 Das ist ein breites Feld. In der Prozesstechnik sind viele schon sehr weit fortgeschritten. Bei neuen, disruptiven Produkten und digitalen Geschäftsmodellen ist noch ein sehr großer Nachholbedarf. Man braucht hier andere Fähigkeiten, Technologien und Methoden, in die man sich erst einarbeiten muss. Das dauert Jahre, deshalb wäre hier ganz klar mehr Dynamik nötig.

Ruhen sich die Unternehmer zu sehr auf dem Erreichten aus?

Dietz:
 Das hängt ganz klar wie immer von der Persönlichkeit des Unternehmers ab! Progressive haben die Chancen schon erkannt und probieren aus. Die anderen benötigen vielleicht noch einen Schubs oder es wird sie nicht mehr geben. Ich habe neulich den Inhaber eines Zerspanungsunternehmens mit zehn Mitarbeitern kennengelernt, der sich seit drei Jahren intensiv mit dem Thema 3D-Druck beschäftigt. Dieses Geschäftsfeld wächst inzwischen deutlich schneller als der Zerspanungsbereich. Das zeigt: Die Digitalisierung bietet große Chancen, wenn man das Thema aktiv anpackt.

Ist das eine Generationenfrage?

Dietz:
 Ganz klar. Aber Generation ist hier keine Frage des Alters, sondern der Mentalität.

Damit sind wir bei einem Kernthema: Wie verändert die Digitalisierung unsere Gesellschaft?

Dietz:
 Wir werden in den kommenden 15 Jahren signifikante Veränderungen erleben, in jeglicher Hinsicht. Einerseits ganz praktisch durch eine Vielzahl an neuen Produkten und Technologien. Andererseits aber auch durch globale Verschiebungen: Bis 2020 wird nahezu jeder Erdenbürger ein Smartphone besitzen. Wenn zusätzlich Milliarden von Menschen in Indien, Afrika oder anderswo durch diese Technik Zugang zu Informationen bekommen, dann wachsen dort die Begehrlichkeiten und es erwacht der Geschäftssinn. Daneben nutzen Populisten intensiv die neuen Möglichkeiten, um ihre negativen Botschaften zu transportieren. Das alles sind Herausforderungen, auf die unsere Gesellschaft reagieren muss.

Wie soll das geschehen?

Dietz:
 Derlei technologischen Wandel gab es über die Jahrtausende immer schon, da kann man sich nicht gegen wehren. Deshalb ist es wichtig, eine positive Einstellung zu entwickeln. Es geht dabei nicht um blindes Vertrauen in die Technik, sondern einfach um eine gesunde Aufgeschlossenheit. Dann kann man mit den neuen Technologien anders umgehen, kann sie für sich nutzen und neue Geschäftsmodelle entwickeln oder als Gesellschaft mit aufgeklärten, europäischen Werten Populisten und Fake-News kontern. Dem geht aber natürlich eine intensive Auseinandersetzung mit den neuen Technologien und ihren Möglichkeiten voraus.

Studien zur Entwicklung der Arbeitsplätze in den kommenden zehn, 15 Jahren prognostizieren den Wegfall hunderttausender Arbeitsplätze in Bereichen wie der Verwaltung und gleichzeitig den Bedarf an hunderttausenden Arbeitskräften beispielsweise im Hochtechnologiebereich oder der Pflege. Gesellschaftlich ist das eine gigantische Herausforderung.

Dietz:
 Das vollzieht sich glücklicherweise nicht von heute auf morgen. Wir haben als Gesellschaft Zeit, uns auf diesen Wandel vorzubereiten und ihn zu gestalten. Wir müssen dies aber auch tun und über sämtliche Aspekte von der Art zu Arbeiten bis zur Bezahlung diskutieren. Dabei müssen wir auch über ein Grundeinkommen oder den Sinn von Arbeit sprechen. Und der wichtigste Bereich: Bildung, Bildung, Bildung! Wir müssen in den Schulen anfangen, die jungen Menschen auf die neuen Anforderungen vorzubereiten und den Weiterbildungssektor massiv stärken.

Wie groß ist der Handlungsdruck?

Dietz:
 Der ist hoch. Wir sollten jetzt damit beginnen, beispielsweise in den Unternehmen die Mitarbeiter aktiv in die Veränderungsprozesse miteinbeziehen und sie auf dem Weg im Umgang mit neuen Technologien weiterbilden. Ein weiterer Aspekt ist: Unsere Gesellschaft muss noch viel aufgeschlossener für neue Technologien werden, um die Chancen nutzen zu können.

Sie sind ein Fan des Grundeinkommens?

Dietz:
 Ich halte es für wichtig, dass Menschen etwas Sinnvolles tun. Ansonsten kommt man auf dumme Ideen. Dieses sinnvolle Tun muss entsprechend gefördert, sprich bezahlt werden. Für mich ist aber der Zusatz 'sinnvoll' wichtig, deshalb halte ich auch nicht viel von einem bedingungslosen Grundeinkommen, bei dem man fürs Nichtstun Geld erhält.

Sie fordern eine gesellschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema?

Dietz:
 Ja, das ist absolut sinnvoll. Ein negatives Beispiel, was passiert, wenn man diese Diskussion unterlässt, sind die USA: Dort wurde in den vergangenen Jahren das Outsourcing und der Einsatz neuer Technologien exzessiv vorangetrieben, das Land steht deshalb wirtschaftlich bestens da. Aber die Gesellschaft wurde nicht mitgenommen, breite Bevölkerungsschichten haben nichts mehr zu tun. Das Ergebnis kann man mit der Wahl des Präsidenten Donald Trump sehen.

Was halten Sie von einer Robotersteuer, die in diesem Zusammenhang auch immer wieder ins Spiel gebracht wird?

Dietz:
 Davon halte ich nichts. Diese Technologien werden eingesetzt, um unsere Wettbewerbsfähigkeit als Standort zu erhalten. Diesen Vorteil über eine Steuer zu konterkarieren ist Gift.

Wie entwickelt sich Ihrer Ansicht nach die deutsche Start-up-Kultur?

Dietz:
 Ausgehend von Berlin und ausstrahlend in andere Städte wie Mannheim, Stuttgart oder Karlsruhe gibt es eine erfreuliche Entwicklung, zwar verspätetet, aber es wird. Man darf jetzt nur nicht nachlassen mit Wettbewerben und Finanzierungsmöglichkeiten. Wenn wir das Tempo beibehalten, dann bieten wir auch dem Mittelstand einen guten Zugang zu neuen Lösungen und Geschäftsmodellen.

Gründer klagen immer wieder, die Wachstumsphase werde noch zu wenig finanziell unterstützt...

Dietz:
 Viele Gründer sind aber auch zu blauäugig, das erleben wir auch immer wieder in unseren Code_n Spaces. Man erhält einen kleinen Gründerkredit, arbeitet vor sich hin und vernachlässigt die Finanzplanung. Deshalb brauchen Gründer eine intensive Betreuung bei den kaufmännischen und finanztechnischen Grundkenntnissen. Wenn die Start-ups an dieser Stelle professionell auftreten, ist auch der Zugang zu Kapital einfacher.

Sie haben die Verzahnung von Mittelstand und Gründern angesprochen. Hier sind die Hemmschwellen noch zu hoch oder?

Dietz:
 Natürlich, hier müssen beiden Seiten noch lernen, miteinander zu sprechen. Konzerne sind hier meist schon einen Schritt weiter. Dort hat man erkannt, dass man mit Startups Ziele schneller erreichen kann. Im Mittelstand ist das noch nicht so ausgeprägt.

GFT hat ja mit dem Code_n new. New Festival 2016 in Karlsruhe auch zu der Vernetzung beigetragen. Wie geht es damit weiter?

Dietz:
 Das Festival ist sehr gut angekommen, die Resonanz war klasse. Wir werden damit auch weitermachen, aktuell tüfteln wir noch am Format.

Und mit den CODE_n SPACES in Stuttgart geht es auch voran?

Dietz:
 Die werden kräftig ausgebaut. Die beiden Bürogebäude (zeigt aus dem Fenster zu den Nachbargebäuden) haben wir gekauft und beziehen sie zeitnah mit in den Campus ein. Wir werden dann 15.000 Quadratmeter Fläche für Gründer und Entwicklungsteams etablierter Unternehmen haben.

Für diese Flächen kann man auch genügend Menschen begeistern? Selbst Stuttgart ist ja inzwischen nicht arm an derartigen Projekten.

Dietz:
 Ich finde es sehr gut, dass auch Stuttgart in diesem Bereich vorankommt. Damit entsteht eine gute Schwungmasse, die Positives voranbringen kann. Und wir müssen ja nicht das machen, was alle machen. Vielleicht begeistern wir ja sogar Gründer aus Indien oder Afrika, hier bei uns etwas aufziehen. Ausgeschlossen ist das nicht, erste Gespräche gab es bereits. Man muss einfach offen sein, dann entstehen spannende, neue Sachen.

Danke für das Gespräch, Herr Dietz!

Ulrich Dietz, 59, hat Maschinenbau an den Hochschulen Reutlingen und Furtwangen studiert. 1987 kam der gebürtige Pforzheimer über das Engagement bei Steinbeis als Geschäftsführer zur neu gegründeten GFT. Familie Dietz hält heute 36 Prozent an dem Unternehmen.

Das Interview wurde im April 2017 geführt.

3 "Der Gewinn wäre 90 Prozent höher"

Testo-Vorstandschef Burkart Knospe über die Kosten der Digitalisierung und die Geschwindigkeit bei der Entwicklung, die Zukunft des Stammsitzes und den Reiz von Berlin.

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Der Umsatz von Testo lag 2016 bei 280 Millionen Euro. Viel mehr an Fakten haben Sie, Herr Knospe, als Vorstandsvorsitzender entgegen den Vorjahren in einer Mitteilung über das abgelaufene Geschäftsjahr nicht rausgelassen. War Testo denn profitabel?

Burkart Knopse:
 Wir haben eines neues Rekordergebnis geschrieben, somit war es für uns bei Umsatz und Ertrag ein gutes Jahr. Mehr sagen wir nicht mehr, da nicht jeder die Zahlen richtig einordnen kann.

Die USA sind inzwischen der größte Auslandsmarkt. Mit welchem Anteil?

Knospe:
 Gut zehn Prozent des Gesamtumsatzes schreiben wir inzwischen in den USA.

Gibt es einen Trump-Effekt?

Knospe:
 US-Präsident Donald Trump kümmert sich glücklicherweise eher um die Leuchttürme, deshalb ist unsere Branche noch unter dem Radar. Wie sich seine ganzen Ankündigungen auf den freien Warenverkehr auswirken werden, das können wir natürlich nicht absehen.

Fürchten Sie mögliche Auswirkungen?

Knospe:
 Die Lage ist schwer einzuschätzen. Testo ist ein wenig exponiert, da wir im vergangenen September eine zweite Gesellschaft in den USA gegründet haben, die in den kommenden Jahren erhebliche Anfangsverluste einfahren wird. Irgendwann müssen wir natürlich das Geld wieder einspielen. Deshalb wäre uns ein protektionistisches Verhalten gar nicht recht. Doch bei allen Unwägbarkeiten gilt: Wir müssen nach vorne schauen und machen. Abwarten bringt in der Wirtschaft nichts.

Und so groß ist der Anteil der USA ja nicht...

Knospe:
 Das stimmt zwar, aber wir sprechen über zwei, drei Millionen Euro Defizit pro Jahr aus der neuen Gesellschaft. Das muss man andernorts erst einmal erwirtschaften.

Wird Testo in den USA auch produzieren?

Knospe:
 Das lohnt sich eigentlich nicht. Maßgeblich für unser Geschäft sind Beratung, Kalibrierung und weitere Dienstleistungen. In Relation entstehen in der Produktion in Deutschland und China Arbeitsplätze für 15 Menschen, in den USA für bis zu 50. Man kann es so sagen: Wenn wir unsere Produkte nicht mehr in die Vereinigten Staaten importieren dürften, dann würden weltweit 15 Arbeitsplätze verloren gehen, in den USA aber 50. Die Wirtschaft ist eben komplizierter, als man gemeinhin wahrnimmt.

Welchen Anteil am Wachstum haben smarte Produkte?

Knospe:
 Wir haben unter anderem eine neue Produktlinie auf den Markt gebracht, die nennt sich Smart Probes. Diese Messgeräte haben überhaupt kein eigenes Display, keine Knöpfe mehr, sie werden rein übers Smartphone bedient. Die Linie kam im Frühjahr 2016 auf den Markt und hatte bereits Ende März bereits ihr Jahresziel erreicht. Die ist richtig gut gelaufen. Insgesamt aber liegt der Anteil der Produkte mit App und Cloud noch unter zehn Prozent.

Das ist überschaubar. Wie groß ist denn das Interesse in den verschiedenen Märkten daran?

Knospe:
 In den USA ist das Interesse an den Smart Probes besonders hoch gewesen. Das passt dort eben zum Lifestyle. Aber auch in Deutschland kam das Produkt sehr gut an. Man muss bei Testo aber eher den Zielmarkt betrachten: Handwerker und Techniker. Da gibt es eine gewisse Gruppe, die ist neuen Technologien gegenüber sehr aufgeschlossen ist, andere nutzen ihr Smartphone nur zum Telefonieren. Wobei man sagen kann: Je komplexer das Produkt, desto zurückhaltender sind die Anwender für smarte Technologien.

Wie kommt Testo generell mit der Digitalisierungsstrategie voran?

Knospe:
 Wir haben die Strategie in der ganzen Konsequenz erst im vergangenen Jahr verkündet. Aktuell laufen Pilottests für ein spezielles Angebot zum Qualitätsmanagement von Restaurantketten. Dieses Produkt kommt innerhalb des nächsten halben Jahres auf den Markt. Hier kommt uns insbesondere im Lebensmittel- und Pharmabereich zugute, dass die Kunden Anwendungen zur Dokumentation aus einer Hand wollen. Da sind wir mit unseren Fähigkeiten von der Messtechnik über Cloud-Anwendungen bis zur Datenübertragung über kurze Funkwege natürlich als Anbieter prädestiniert.

Kurz zum Mitschreiben: Bei der ersten Anwendung hat Testo bis zur Markreife nur zwölf Monate benötigt? Das ist schnell!

Knospe:
 Das ist sehr schnell.

Hätten Sie das erwartet?

Knospe:
 (schmunzelt) Ehrlich, nein! Die Geschwindigkeit hat viel damit zu tun, dass wir über eine Systemarchitektur sprechen. Und hätten wir versucht, die smarten Anwendungen hier am Stammsitz zu machen, dann wären wir noch lange nicht so weit. Wir haben uns im Spätjahr 2015 entschieden, einen Standort in Berlin aufzumachen. Dort können wir deutlich leichter IT-Fachkräfte einstellen. Inzwischen beschäftigen wir bereits 30 Programmierer in dem Büro und werden bis Ende 2017 rund 50 haben. Wir müssen jetzt sogar schneller größere Flächen anmieten. Ohne Berlin wäre unsere Innovationskraft um einiges geringer.

Wenn es stimmt, dann punktet Testo in Berlin mit Werten wie Wurzeln, Inhabergeführt, solide finanziert, für die aber kein Programmierer in den Schwarzwald ziehen würde - eigentlich denkt man doch, diese Start-up-Welt tickt anders...

Knospe:
 Wer in einem Start-up anfängt, der muss mit zwei Fakten zurechtkommen: Er bekommt nur die Hälfte des Geldes und muss doppelt so viel arbeiten. Dafür erhält man einen kleinen Anteil am Traum von der möglichen gigantischen Marktchance. Nun gehen viele Start-ups den Bach runter und der Traum ist aus. Wer dieses Spiel einige Male mitgemacht hat, der sucht eher ein seriöses Unternehmen, das am Ende des Monats Geld ausbezahlt - was auch eine etwas gelassenere Familienfinanzplanung erlaubt. Das ist unsere Nische.

Von diesen Start-up-Müden liebäugelt aber keiner damit, an die anderen Testo-Standorte nach Lenzkirch oder Titisee-Neustadt zu wechseln?

Knospe:
 Keine Chance. Wir haben ja bereits Schwierigkeiten, die Mitarbeiter von Freiburg aus an die anderen Standorte zu bekommen. Abgesehen davon, dass beispielsweise die anstehende einjährige sanierungsbedingte Sperrung der Höllentalbahn zusätzliche Hürden aufbaut.

Zur Digitalisierungsstrategie gehört auch, Testo-Mitarbeiter zu Programmierern umzuschulen.

Knospe:
 Das Projekt ist in 2015 bereits abgeschlossen worden. Wir haben 30 Mitarbeiter, die vorher Firmware programmiert haben, umgeschult, um im Bereich Cloud und App fit zu werden. Das ist sehr gut gelaufen. Das können wir leider nicht beliebig oft wiederholen, da nicht jeder Mitarbeiter geeignet ist. Dafür braucht es ein Grundverständnis der Materie. Man macht eben beispielsweise aus einem Marketingmenschen keinen Programmierer.

Ist das nicht die Herausforderung für die Zukunft? Schließlich braucht es künftig mehr Programmierer und weniger Menschen in der Verwaltung oder ähnlich routinierten Jobs...

Knospe:
 Aus makroökonomischer Sicht gebe ich Ihnen Recht. Es ist eine wichtige Aufgabe, auf politischer Ebene für die zukunftsorientierte Qualifikation von Menschen auch durch Fortbildungen zu sorgen. Für uns als einzelnes Unternehmen ist es schlicht einfacher, wenn wir woanders ein Büro eröffnen.

Wie hoch sind die Kosten für die Digitalstrategie?

Knospe:
 Das lässt sich nicht genau beziffern, da unterschiedlichste Bereiche in die Strategie einbezogen werden. In 2017 steigern wir beispielsweise die Personalkosten deutlich mehr als die Umsätze. Unterm Strich: Wenn wir die Solution-Strategie nicht verfolgen würden, dann wäre unser Gewinn in 2017 um 90 Prozent höher. Das ist sehr viel.

Wenn Testo es nicht machen würde, dann würden in einigen Jahren andere Anbieter die Gewinne einstreichen...

Knospe:
 Das ist das große Privileg des Mittelstandes. Wir achten auf die langfristige Zukunftsfähigkeit, deshalb investieren wir mit Kalkül. Als Familienunternehmen sagen wir: Uns persönlich geht es gut, wir brauchen nicht noch mehr, also schauen wir lieber, wie wir das Unternehmen voranbringen. Deshalb werden in 2017 die Gewinne niedriger sein als in 2016, da war das Ergebnis auch schon niedriger geplant.

Was bedeutet denn das Geschäftsfeld Solutions konkret?

Knospe:
 Für uns bedeutet es, dass wir in den Bereichen Lebensmittel und Pharma nicht mehr allein das Messegerät verkaufen, sondern ganzheitliche Lösungen anbieten. Wir ermöglichen mit unseren Solutions komplette Qualitätssicherungs-Dokumentationen. Das bedeutet konkret: Wir entwickeln, produzieren, liefern und installieren die Sensoren, wir planen und projektieren, wir kalibrieren und wir schaffen Schnittstellen zu anderen Lösungen des Kunden. Für den Kunden bedeutet das: Er hat nur einen Ansprechpartner, nämlich uns.

Für Testo bedeutet das auch: Die Messtechnik ist nur noch ein Teil des Angebots...

Knospe:
 Das ist richtig. Es bleibt ein wichtiger Teil, aber am Ende geht es um den Umgang mit Daten und deren Bereitstellungen zur richtigen Zeit für den richtigen Anwender.

Laut einer Pressemitteilung soll der Bereich Solutions eine "tragende Säule" werden. Was bedeutet das?

Knospe:
 Wir gehen davon aus, dass wir mit Solution bis 2020 beim Umsatz im hohen zweistelligen Millionenbereich liegen werden. Das sind nur noch vier Jahre Zeit. Damit wird es einer unserer wichtigsten Wachstumstreiber.

Dann muss Testo aber mächtig Tempo machen! Denn zunächst muss ja auch den Kunden das neue Geschäftsfeld schmackhaft gemacht werden.

Knospe:
 Ja, das wird eine große Herausforderung. Deshalb bin ich ja auch so froh, dass wir in unserem Forschungs- und Entwicklungsbereich so gut aufgestellt sind. Und wir gehören zu den Pionieranwendern der Cloud-basierten Anwendung von Qualitätsmanagementdaten, denn dieses Geschäftsfeld ist noch sehr jung. Deshalb ist es ein Wettrennen, bei dem wir eine gute Ausgangsbasis haben, aber eben nicht allein im Starterfeld stehen.

Wie groß ist Ihre Sorge vor disruptiven Start-ups, die Ihr Geschäftsmodell ins Wanken bringen können? 

Knospe:
 Vor disruptiven Ansätzen haben wir weniger Sorge, wir sind hier selbst sehr disruptiv unterwegs. Aber es gibt tatsächlich kleine Wettbewerber, die in den vergangenen Jahren zunehmend in den Markt gedrängt sind. Die haben häufig gute Ideen, aber zu wenig Ressourcen. Dennoch: Unser Vorsprung ist endlich, deshalb ist die Geschwindigkeit so wichtig. Und ich werde durchaus nervös, wenn diese kleinen Unternehmen von einem großen Unternehmen gekauft werden. Das ist in den USA jetzt zwei Mal passiert. Das kann schnell zu einer Machtverschiebung führen.

Wie verändert die Digitalisierung die Wertschöpfung innerhalb von Testo?

Knospe:
 Wir verändern uns sehr stark. Wenn wir eine typische Solution-Lösung nehmen, dann beträgt der Umsatz mit Hardware nur noch 30 Prozent. Der Rest sind Software und Dienstleistung.

Was bedeutet das für die Standorte - ist Berlin damit wertvoller?

Knospe:
 Das würde ich so nicht ausdrücken. Wir haben nach wie vor drei relevante Komponenten: Hardware, Software und Dienstleistung. Alle drei Themen müssen gut funktionieren, nur wenn das gegeben ist, werden wir Erfolg haben. Deshalb hat kein Standort eine exponierte Stellung.

Aber Daten werden künftig aber wertvoller und damit wäre doch zukünftig Berlin als Konzernstandort stimmiger?

Knospe:
 Ja, Daten werden wertvoller. Aber Solutions ist nur ein Teil unseres Geschäftsmodells. Beispielsweise werden wir auch in Zukunft noch mit klassischen Messgeräte für Handwerker wachsen. Deshalb wird auch der Schwarzwald für uns seine Bedeutung behalten.

Danke für das Gespräch, Herr Knospe!

Testo wurde 1957 gegründet und ist nach eigener Aussage Weltmarktführer für portable Messtechnik. Das Unternehmen beschäftigt rund 2500 Mitarbeiter. Der Stammsitz des Unternehmens ist Lenzkirch, die Niederlassung in Titisee-Neustadt wird aktuell für 30 Millionen Euro im zweiten Bauabschnitt erweitert. Dort wird Platz für weitere 300 Arbeitsplätze geschaffen. Zudem ist in dem Erweiterungsbau ein Ausstellungsbereich für die Solutions-Anwendungen von Testo geplant.

Ein Porträt über Burkart Knospe finden Sie hier.

Das Interview wurde im April 2017 geführt.

4 "Die Loyalität kann die Welt retten"

Klaus Endress, Präsident des Verwaltungsrates der Endress+Hauser-Gruppe und des Verbandes WVIB, über die Zukunft der Familienunternehmen, einen besonderen Ring und warum sich genaues Beobachten lohnt.

Foto: Wilhelm Media

In allen Gebäuden von Endress+Hauser weltweit findet man eine Skulptur: einen großen Ring, eine Art Ehering. Was hat es damit auf sich, Herr Endress?

Klaus Endress:
Es handelt sich um den Loyalitätsring. Dieses Thema beschäftigt mich seit geraumer Zeit. Ausgangspunkt meiner Überlegung ist die Erfahrung, das manche Menschen im Berufsleben gerne noch extra arbeiten, Verständnis haben, Unterstützung anbieten und so weiter. Andere machen das nicht. Warum ist das so? Wenn die Menschen in einem loyalen Verhältnis miteinander stehen, dann läuft alles besser, die Ergebnisse, die Zahlen, das Menschliche.

Was verstehen Sie unter Loyalität?

Endress:
Die Umschreibung "partnerschaftlicher Umgang" passt für mich am besten. Der Respekt ist dafür die Grundlage, auf der alles erdenklich Positive bis hin zum Vertrauen fußt. Dazu kommt die Qualität, denn in einer partnerschaftlichen Beziehung muss man sich auf den Anderen und seine Aussagen verlassen können. Der dritte Aspekt ist der ausgewogene Nutzen, eine Beziehung ist ein Geben und Nehmen, das eben im Einklang sein muss. Die Kür davon ist dann die Symbiose, für die es im Tierreich viele Beispiele gibt, wie Clownfisch und Seeanemone. So stellt sich für mich das System der Loyalität dar.

Der Mensch ist aber kein Clownfisch...

Endress:
Natürlich nicht, aber er hängt mit dem entscheidenden Faktor zusammen: Loyalität findet immer zwischen Lebewesen statt, nicht zwischen Dingen. Welche Menschen stehen nun in einem Unternehmen in Beziehungen? Das sind die Kunden, die Mitarbeiter und die Gesellschafter. Auf diese Drei lassen sich die Beziehungen immer herunterbrechen. Jeder hat andere Gründe, warum er begeisterungsfähig ist: Den Kunden begeistern Kompetenz, Flexibilität, Preisgestaltung und Qualität. Der Mitarbeiter möchte eine interessante Aufgabe, eine faire Entlohnung, Anerkennung und ein gutes Klima. Die Gesellschafter möchten stolz sein auf das Unternehmen, die Entwicklung prägen und natürlich auch Geld erhalten. Wie stellt man nun aber diese Beziehungen dar? Ich habe mich darüber mit einem befreundeten Künstler ein Jahr lang ausgetauscht. Am Ende hat er eine Skulptur geschaffen mit dem Titel "Loyalty and Responsibility": Sie besteht aus einem bronzenen Rad aus drei Teilen, die ineinander greifen - ein Symbol für die loyalen Beziehungen zwischen Kunden, Mitarbeitern und Gesellschaften. Das Ganze ruht auf einem steinernen Sockel, der für die Verankerung des Unternehmens in Umwelt und Gesellschaft steht und die ökonomische, soziale und ökologische Verantwortung verdeutlicht.

Wir leben aber in zahlengetriebenen, globalisierten Zeiten von Basel III - welche Rolle kann die Loyalität da noch spielen?

Endress:
Nehmen wir ein Unternehmen an sich: Das ist nur eine Ansammlung von Dingen, Gebäuden, Maschinen, Produkten, Prozessen... Aber wirklich bewegt wird jedes Unternehmen allein von den Menschen! Damit sind wir automatisch wieder bei dem genannten Trio: Kunden, Mitarbeiter und Shareholder. Die Überlegung ist: Je besser diese drei miteinander umgehen, desto besser entwickelt sich ein Unternehmen. Das hat überall auf der Welt seine Gültigkeit.

Noch einmal: Loyalität, das klingt nach Old Economy, die Unternehmen, zumal im ländlichen Raum, erleben aber einen "War of Talents". Wie macht man also das, was Sie eben so schön umrissen haben, auch für Hipster, die Generationen Y und Z und all die anderen jungen Leute sexy?

Endress:
Die vorhin beschriebene Skulptur haben wir an sicherlich 30 verschiedenen Endress+Hauser-Standorten weltweit aufgestellt. Übrigens war das auch logistisch nicht trivial: Allein der Ring, die "Alliance", der das Verbindende symbolisiert, wiegt gut 160 Kilogramm. Der Stein als Basis ist noch viel schwerer. Doch egal wo wir die Skulptur aufgestellt haben, in Asien, Afrika, Amerika oder Europa: Die Menschen sind zwar unterschiedlich, haben andere Sozialisierungen, Sprachen und Ausbildungen, aber die Philosophie, die sich hinter der "Alliance" verbirgt, wird überall geschätzt. Warum? Weil jeder Mensch überall anständig behandelt werden möchte. All die ethischen Grundsätze, wie jeden Menschen so zu behandeln, wie man selbst behandelt werden möchte, schwingen ja da mit. Wozu es führen kann, wenn nicht nach diesen ethischen Grundsätzen gehandelt wird, haben wir in der Subprime-Krise dramatisch erleben müssen.

Überspitzt gesagt: Mit Loyalität lassen sich die Probleme der Welt lösen?

Endress:
Ja, das glaube ich. Loyalität kann man nicht anordnen, sondern sie entsteht im gegenseitigen Geben und Nehmen. Wenn einer keinen Nutzen mehr erfährt oder sogar Nachteile erleidet, dann bedeutet dies das Ende einer loyalen Beziehung. Wir haben es innerhalb der Endress+Hauser-Gruppe vor etlichen Jahren mit dem Leiterplattenspezialisten PPE erleben müssen: Dieser kleine Bereich mit gut zehn Prozent Anteil am Umsatz hat den Rest gefährdet. Deshalb haben wir damals die Entscheidung zum Abstoßen treffen müssen. Wir konnten uns dann aber um PPE alleine kümmern, was wir natürlich getan haben. Am Ende ist niemand zu Schaden gekommen. Die Welt, egal ob im politischen oder wirtschaftlichen Sinne, funktioniert eben viel besser, wenn man einen guten, einen loyalen Umgang miteinander pflegt. Sie müssen nur einmal genau hinschauen: Überall wo dieses Prinzip gelebt wird, ist die Performance besser.

Mit dem "War of Talents" haben wir gerade schon eine von zwei aktuellen Herausforderungen angesprochen: Demografie und Digitalisierung. Bei Gesprächen mit Verantwortlichen gerade in kleineren Unternehmen bekommt man immer wieder den Eindruck, beides wird noch nicht wirklich ernst genommen. Wie ist hier Ihre Sichtweise?

Endress:
Pauschal lässt sich das nicht sagen. Die Fakten liegen aber auf der Hand. Die Menschheit wächst und wird älter und das ist ein wichtiger Treiber von Entwicklungen. Wir spüren das in der Messtechnik: Essen, Trinken, Luft, Medizin oder auch Infrastruktur, an alles werden höhere Maßstäbe angelegt, zugleich muss mehr und günstiger produziert werden. Dieser Megatrend Demografie wird sich nicht verändern, weil niemand freiwillig eine Tablette nehmen wird, um aus dem Leben zu scheiden. Jeder gesunde Mensch hängt am Leben. Für uns Messtechniker und alle anderen Unternehmen, die in den genannten Bereichen unterwegs sind, bedeutet dieser Trend: Wir werden auch in 100 Jahren noch gut zu tun haben. Es drängt sich aber noch eine andere Erkenntnis aus diesem Megatrend auf: Die Menschen müssten länger arbeiten. Aber wenn ein Verantwortlicher nur daran denkt, das Renteneintrittsalter vielleicht um ein Jahr hinauszuschieben, hat er keinen guten Stand. Was dann beim Stichwort Demografie natürlich noch mitschwingt, ist der Fachkräftemangel. Anders ausgedrückt haben wir nicht die richtigen Menschen am richtigen Platz. Aber das ist keine neue Entwicklung. Es gab schon immer Wanderungsbewegungen. Die Menschen mussten dann halt ausgebildet werden, um zu Fachkräften zu werden. Sie haben eine sehr positive Sicht auf die Entwicklung.

Mit Verlaub: Das Reservoir der Menschen, die ausgebildet werden können, wird kleiner.

Endress:
Dazu gebe ich Ihnen ein Beispiel. Mein Vater hat Endress+Hauser 1953 in Lörrach-Stetten gegründet. Das war damals eine Maschinenbau- und Textil-Gegend. Elektronikunternehmen gab es dort nicht. Das war der Grund, weshalb wir von Beginn an immer sehr viele Auszubildende hatten und Weiterbildungsmöglichkeiten anbieten mussten. Es hat Jahrzehnte gebraucht, um die Elektronik in der Region zu etablieren. Aber man muss sich eben auf den Weg machen, um etwas zu ändern. Denn eine Lösung für Herausforderungen gibt es immer, nur gilt es die eben anzupacken. Nehmen Sie als Beispiel die Agrarwirtschaft. Vor 200 Jahren hat die Hälfte der Weltbevölkerung in dem Sektor gearbeitet. Damals hat man immer gesagt: Wenn das Wachstum so weitergeht, dann kann der Planet die Menschen nicht mehr ernähren. Heute leben wir immer noch - obwohl nur noch 1,5 Prozent der Erwerbstätigen in dem Sektor arbeiten. Wir darben deswegen nicht, aber wir produzieren anders. Ganz ähnliche Entwicklungen gibt es auch in der Fertigung. Schauen Sie sich auf Bildern Produktionen aus den frühen 1980er Jahren an und vergleichen Sie diese mit heutigen. Das sind riesige Unterschiede, weil es eine stetige Entwicklung gibt. Meine Diplom-Arbeit habe ich über kundenbezogene Auftragsfertigung geschrieben.

Sie waren ein Vordenker für die "Industrie 4.0"?

Endress:
In die Richtung ging es. Mir schwebte ein Baukastensystem für eine modulare Fertigung mit einem hohen Vorfertigungsgrad vor Augen. Das Prinzip ist ähnlich wie beim Pizzabäcker: Teig und Zutaten liegen bereit, der Kunde wählt aus und wenige Minuten später ist das Essen fertig. Der Pizzabäcker, der bei der Bestellung erst mit dem Teig kneten beginnt, hat verloren. Die One-Piece-Flow-Konzepte funktionieren bis heute auf die Weise. Vor Jahrzehnten konnte sich niemand vorstellen, dass dies einmal Standard sein wird. Auch wir haben erst 1987 mit den ersten modularen Produkten begonnen. Damals gab es dann immer eine Kritik: Die Grenzkosten sind höher! Ja, das mag stimmen, dafür sind aber die Gesamtkosten niedriger. Das alles jedoch zeigt, man kann Entwicklungen in seinem Sinne beeinflussen. Man braucht dafür nur zwei Dinge: Hauptsächlich die Überzeugung, dass es funktionieren kann - und dann noch ein wenig Glück.

Lassen Sie uns von der Technologie einen kurzen Sprung zurück zur Demografie machen. 2015 war ein Wendejahr: Der Jahrgang 1950 kam ins Rentenalter und mit ihm laut Experten der erste Jahrgang, der aufgrund der damaligen Verhältnisse bis heute breiter in Führungsaufgaben zuhause ist. Haben Sie diese Entwicklung auch so beobachtet?

Endress:
Das ist ein interessanter Aspekt. Für ein dynamisches Unternehmen kann und darf das aber kein Maßstab sein. Jedes Jahr gehen "Top-Shots" in Rente oder wechseln zu anderen Unternehmen. Deshalb muss ständig ein Reservoir an Führungskräften nachgezogen werden. Wir haben damals bei meinem Ausscheiden aus der Unternehmensführung schon im Vorfeld die Chancen genutzt, um deutlich jüngere Nachfolger heranzuziehen. Das ist nichts, was man übers Knie brechen kann. Dafür braucht es viele Gespräche. Auch hier gilt für mich: Die Schwierigkeit ergibt sich erst, wenn man verpasst, etwas zu tun. Überhaupt bin ich der Ansicht, jeder Mensch im Unternehmen, egal auf welcher Ebene, braucht immer mindestens ein Pendant. Jeder verantwortliche Unternehmensführer muss dafür Sorge tragen, dass dies so ist. Dabei geht es nicht darum, jemanden kurz darauf in die Wüste zu schicken. Es geht einfach darum: Jedem kann etwas passieren, ein Unfall, eine längere Erkrankung und dann fällt derjenige aus. Wie geht es dann weiter? Deshalb ist dieses Stellvertreter-Thema schlicht eine Sache der Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern und dem Unternehmen.

Aber das ist kein Prozess, den man mal eben so umsetzt. Das setzt jahrelange Vorarbeit voraus.

Endress:
Das ist so. Man muss damit beginnen und durchhalten.

Was ist schwieriger: beginnen oder durchhalten?

Endress:
Durchhalten ist schwieriger. Wie viele Dinge werden denn begonnen, an denen man die Lust verliert? Da muss man aber durch. Wichtig ist auch: Das Auge des Herrn muss auf der Sache ruhen. Das hört sich großspurig an, aber wenn der Chef die Wichtigkeit des Anliegens vermittelt, dann kümmern sich auch die wirklich engagierten Leute darum. Wir wollen schließlich das Ergebnis und nicht nur das Erlebnis. Die Freude ist doch, einen Lauf über 100 Meter zu gewinnen und nicht die Erinnerung, wie schön die ersten 95 Meter waren.

Woran erkennt man diejenigen, die nur vor dem Auge des Herrn gut dastehen wollen und diejenigen, die tatsächlich Leistung bringen?

Endress:
Das macht die Erfahrung in der jahrelangen Zusammenarbeit. Da trennt sich die Spreu vom Weizen. Da bewahrheitet sich regelmäßig auch der Spruch: "Wie der Herr, so s?Gescherr." Wenn es in einem Bereich nicht richtig läuft, dann kann der jeweilige Leiter das sicher einige Mal entschuldigen. Am Ende hilft das aber auch nicht. Man braucht ja Gründe, warum etwas geht, nicht warum es nicht geht.

Es gibt aber nicht nur einen Fachkräftemangel, sondern auch einen Nachfolgermangel für Geschäftsführer und Inhaber. Auf der anderen Seite sind unter anderen chinesische Investoren aktuell verstärkt auf Einkaufstour. Wie wird sich die Wirtschaftsstruktur in den kommenden Jahren verändern? Bleibt der inhabergeführte Mittelstand tonangebend?

Endress:
Wenn ich die Schweiz als Vorbild nehme und mir die Struktur anschaue, dann ist Roche in diesem Sinne ein Familienunternehmen. Die Familie ist tonangebend, auch wenn niemand direkt bei Roche arbeitet. Novartis kann zwar ankündigen, man kaufe nun Roche, aber es nützt nichts, weil die Familien es nicht wollen. Familienunternehmen geht es nach meiner Beobachtung immer besser als den anonymen Unternehmen. Sie bilden das Rückgrat der Volkswirtschaft. Klar wird es immer mal wieder Veränderungen geben, weil eines dann doch verkauft wird. Aber dafür werden an anderer Stelle welche gegründet. Nach meiner Beobachtung hat es hier in den vergangenen Jahren keine signifikante Verschiebung gegeben. Das funktioniert wunderbar und wird sich deshalb nicht grundlegend ändern.

Es wird also auch weiterhin Nachfolger geben?

Endress:
Natürlich. Das liegt doch in der menschlichen Natur, einige wollen Führungsrollen übernehmen. Ich kann jedenfalls nicht erkennen, dass die sogenannte "Null Bock"-Generation ihrem Ruf über die Maßen hinaus gerecht werden würde. Ähnlich ist es bei der Generation Y. Auch hier gibt es genügend Leute, die Willens sind und bereit, dafür am Anfang Abstriche in Kauf zu nehmen. Ganz generell sind die Menschen übrigens so gepolt, dass sie nach Schutz, Geborgenheit und Austausch streben. Deshalb kommt ihnen die Situation in einem Familienunternehmen in den allermeisten Fällen entgegen.

Die zweite Herausforderung für die Unternehmen ist die Digitalisierung. Wann haben Sie das Potenzial für Endress+Hauser erkannt?

Endress:
Die Natur an sich ist ja analog, alles entwickelt sich immer aus dem heraus, was vorher war. Mit den Nullen und Einsen der digitalen Welt verhält es sich ganz ähnlich, auch hier baut eines auf dem anderen auf. Schon in den 1970er Jahren haben wir mit den ersten Spielereien begonnen. Anfangs hatten wir noch Rechner mit 32-Kilobyte Leistung, das waren richtig große Maschinen. Dann kamen die PC, mit einer für damalige Verhältnisse gigantischen Rechenleistung, und so weiter. Diese Entwicklung hat jeder erlebt. Die Bussysteme zur Übertragung von Messwerten in der verfahrenstechnischen Industrie haben eine ähnliche Entwicklung erlebt. Das Schlagwort von der "Industrie 4.0" beschreibt vor diesem Hintergrund natürlich keine Revolution, es ist eine Evolution. Diese Entwicklung läuft seit Jahrzehnten. Auch die Befürchtung, die Digitalisierung macht Arbeitsplätze in Unternehmen überflüssig, ist so nicht richtig. Was stimmt ist, bestimmte Arten von Dienstleistungen werden bei uns nicht mehr benötigt. Aber alle Dienstleistungen direkt am Kunden werden weiterhin benötigt, denn die Kunden bleiben, wo sie sind.

Wie weit ist Endress+Hauser bei der Evolution der digitalen Transformation vorangekommen?

Endress:
Wir sind sehr weit. Themen wie Fernwartung sind problemlos umsetzbar, wenn der Kunde es wünscht. Wobei wir die Ansätze dafür schon vor 20 Jahren zumindest in der Theorie erarbeitet hatten. Die Frage war: Wann steht ausreichend Rechnerpower zur Verfügung, um es vernünftig umsetzen zu können?

Hat die Evolution der Digitalisierung durch das Smartphones und Tabletts mit all den neuen Möglichkeiten noch einmal einen neuen, anderen Schub bekommen?

Endress:
Man muss die Frage unter folgender Vorgabe betrachten: Was können unsere Produkte im Sinne des Kundennutzen dadurch noch mehr? Dazu haben die neuen Technologien ganz sicher einiges beigetragen. Aber noch einmal: Die Grundgedanken dazu sind nicht neu! Man brauchte die Möglichkeit der Umsetzung. Eine andere Betrachtungsweise ist übrigens: Wie kann die digitale Welt das eigene Geschäftsmodell ins Wanken bringen? Amazon als digitale Plattform hat hier einiges vorgemacht und sollte als Warnung egal für welche Branche dienen: Wo brauchen mich die Kunden nicht direkt oder könnten Produkte und Leistungen ähnlich wie bei Amazon oder Uber auch anderweitig erhalten? Dann hat man schlechte Karten. Dazu kommen Kannibalisierungseffekte, weil man den eigenen Vertrieb schwächt, wenn man selbst online seine Produkte anbietet. Es braucht also eine klare Positionierung, sowohl als Dienstleister wie auch bei den Vertriebswegen.

Bei der Digitalisierung, so wie sie landläufig verstanden wird, geht es immer um den Nutzen, den Mehrwert für den Kunden. Sind deshalb produzierende Unternehmen weniger betroffen?

Endress:
Nein, die sind durch den globalen Wettbewerb genauso betroffen. Am Ende muss man immer schneller, besser oder kundenspezifischer sein, als der Wettbewerb. Das Prinzip Amazon gilt auch hier.

Wobei es bemerkenswert ist: Amazon eröffnet nun Buchläden...

Endress:
Es ist eben wie immer kein "Entweder-oder", sondern ein "Sowohl-als-auch". Nehmen Sie als Beispiel die Automobilhersteller: Alle haben Otto- und Dieselmotoren im Angebot, damit der Kunde wählen kann. Dann kann man dem Kunden die Vor- und Nachteile plausibel erklären. Ein anderes Beispiel sind Apotheken: Man kann seine Medikamente mit einem gewissen Risiko im Internet bestellen oder man holt sie in der Apotheke.

Welche Rolle kann ein Verband wie der WVIB bei den angesprochenen Herausforderungen wie der Digitalisierung und der Demografie spielen?

Endress:
Der Verband hat sogenannte Erfa-Gruppen, in denen sich Chefs zum Erfahrungsaustausch treffen. Ich wage die Behauptung, wir verschlafen keinen einzigen Trend. Lange bevor Themen in der Öffentlichkeit besprochen werden, haben wir sie bereits auf dem Radar. Deshalb sind die von Ihnen angesprochenen Herausforderungen schon lange diskutiert worden. Wir sind eben kein ländlicher Verband im Dornröschenschlaf, der auf den Prinzen wartet...

Setzt der WVIB da auf eine Art Schwarmintelligenz?

Endress:
Wenn man so will... Wobei der Begriff es nicht ganz trifft. Es gibt naturgemäß eine Vielfalt an Ideen in diesen Gruppen. Die Vielfalt ist wie die Natur - die ist ja auch nie die Einfalt. Es kommt also eine Vielfalt an Ideen in diese Gruppen und wächst in den Diskussionen. Je nachdem, welches Thema besonders rasant wächst, könnte sich dann daraus ein Schulungsthema für das WVIB-Seminar-Unternehmen mit gut 650 Veranstaltungen pro Jahr ergeben. Wer beim WVIB ist, kann also keine Entwicklung verschlafen. So wird man fast zwangsläufig ein erfolgreicher Unternehmer.

Der WVIB wurde 1946 als "Fachverband für die Metallindustrie" gegründet, um vor dem Hintergrund der schwierigen Rahmenbedingungen im Schulterschluss Lösungen finden. Für die damalige Zeit ein ungeheuer weitsichtiger Ansatz?

Endress:
Das stimmt. Auf diesem Grundprinzip arbeitet der Verband bis heute, natürlich über die sieben Jahrzehnte verbessert und verfeinert. Aber das Miteinander, der Austausch in den Erfa-Gruppen gehört zum Markenkern, wie es so schön heißt.

Woher hat man aber zur damaligen Zeit den Mut genommen, gerade die Chefs an einen Tisch zu holen?

Endress:
Der Anfang war ganz sicher schwierig. Pioniere arbeiten eigentlich nie gut zusammen. Ich meine das nicht despektierlich. Die Pioniere erschaffen etwas aus dem Nichts heraus. Irgendjemand muss ja anfangen, etwas zu tun, da muss man vielleicht auch mal nur auf den eigenen Vorteil schauen. Aber eine langfristige Zusammenarbeit beruht, wie wir schon ausgeführt haben, natürlich auf dem Prinzip des Geben und Nehmen. Die Pioniere werden dann im weiteren Verlauf durch die Netzwerker und Integratoren abgelöst und es entsteht ein stabiles System. Generell ist der Ablauf, wie er beim Verband zu beobachten war, auch in der Wirtschaft erkennbar. Wir haben unweit von Endress+Hauser in Reinach seit 15 Jahren einen Business-Park, der durch eine Stiftung getragen wird. In dieser Zeit wurden etwa 150 Unternehmen gegründet. Bei diesen Start-ups sind die Gründer ebenfalls Pioniere. Im Gegensatz dazu werden die Unternehmen im Schwarzwald meist in der zweiten und dritten Generation geführt, dort sind ganz andere Qualitäten bei der Führung und der Zusammenarbeit gefragt. Der Verband ist die Plattform für diesen Austausch, und wenn es ihn nicht geben würde, müsste man ihn erfinden!

Aber: der WVIB hat zwar 1000 Mitgliedsunternehmen mit zusammen 195.000 Beschäftigten und ist damit ein wirtschaftspolitisches Schwergewicht. In der öffentlichen Wahrnehmung dominieren aber andere Verbände?

Endress:
Hier gibt es zwei Aspekte: Erstens sind wir ein regionaler Verband mit dem Schwerpunkt auf dem Schwarzwald. Hier ist unser Bekanntheitsgrad schon ganz gut. Zweitens wollen wir von unserem Selbstverständnis her auch gar keine politische Macht sein. Wir sind keine Lobbyisten, unsere Mitgliedsunternehmen sollen durch uns nur besser werden. Wird sich daran künftig etwas ändern? Klaus Endress: Natürlich kann man Stück für Stück weiter an der Wahrnehmbarkeit arbeiten. Aber es geht uns nicht um Wachstum oder Größe. Größe ist kein Wert an sich. Wir haben eine sehr gute Mitgliederstruktur, unsere Finanzen sind kerngesund, wir verschlafen eigentlich kein Thema und stärken unsere Mitglieder.

Zum Abschluss die Frage: Woher kommt diese Naturverbundenheit bei Ihnen? Ganz viele Ihrer Erklärungen hängen mit ihr zusammen, der Baum ist eines ihrer Lieblingsbilder.

Endress:
Das wurzelt natürlich in meiner Kindheit. Ich war verträumt, verspielt und nicht der beste Schüler, dafür habe ich sehr viel beobachtet. Bis heute ist es für mich eine Freude, mit Hund und Pferd in der Natur zu sein, um zu reflektieren und zu beobachten, wie sich Dinge entwickeln. Da lässt sich ungeheuer viel für Wirtschaftskreisläufe ablesen. Dazu kommen philosophische Betrachtungen: Eine Pflanze ist niemals selbst schuld, wenn sie nicht richtig wächst. Wir hingegen suchen immer einen Schuldigen, wenn etwas nicht klappt. Damit ist für uns dann der Fall erledigt, was natürlich nicht so ist. Eine andere Betrachtung ist: Was stark ist, hat lange gebraucht, um so zu werden. Alles was in der Natur schnell in die Höhe schießt, bleibt schwach und stirbt früh. Die Natur begrenzt sich im Wachstum, sie sucht den Ausgleich, nicht das Gleichgewicht. Man könnte ja meinen, wenn man einen Baum mit CO2 "füttert", dann müsste er wie verrückt wachsen. Das macht er aber nicht. Stattdessen bildet er im nächsten Jahr weniger Blätter und spart auf diese Weise Energie, die er an anderer Stelle einsetzen kann. Bäume optimieren sich auf diese Weise stetig selbst.

Was können Unternehmer daraus ableiten?

Endress:
Unternehmen müssen stetig diesen Ausgleich suchen und die Kräfte, die Energie richtig und sinnvoll einsetzen. Seitdem ich diese Erkenntnisse hatte und auch umsetzen durfte - das ist ja ebenfalls ein großes Glück, wenn man seine Erkenntnisse umsetzen darf! - haben wir mehr als zehn Jahre hintereinander immer beste Jahre gehabt. Die Ausnahme war das Jahr 2009, aber da haben wir auch relativ gut abgeschlossen im Vergleich zu anderen. Übrigens akzeptieren alle Teile im Baum das übergeordnete Ziel: überleben. Deshalb verfolgt keine Wurzel, kein Blatt, kein Stängel ein anderes Ziel. So legt sich kein Blatt über das andere, um einen Vorteil zu haben. Der Mensch denkt leider anders: Wenn ich es gleich wie der andere mache, dann bin ich ja nicht besser, Stichwort interner Wettbewerb. Dabei wäre es viel zielführender, wenn es anders wäre. Also muss man den internen Wettbewerb abstellen, alle sollten ein Ziel verfolgen und miteinander kooperieren. Dazu kommt dann die Kommunikation mit den Kunden, die zu Innovationen führt. Wir haben auch hier mit Kooperation, Kommunikation und Innovation wieder einen Dreiklang, wie eingangs bei der Loyalität bereits umschrieben. Wo man sich auch in der Natur umschaut: Sie macht das über Jahrmillionen im Grunde sehr erfolgreich - also kann das System so schlecht nicht sein!

Herr Endress, ich danke für das Gespräch!

Das Gespräch wurde im April 2016 geführt.

5 "Wir nehmen den Kampf auf"

Europa-Park-Chef Roland über die Konsequenzen durch den Mindestlohn, warum das Park-Konzept einmalig bleibt, was er der Bahn garantiert und wie Filme und Games die Zukunft prägen.

Foto: Jigal Fichtner für econo

Sie haben Ihr Büro in einem Freizeitpark, Herr Mack. Können Sie dort überhaupt arbeiten?

Roland Mack:
(lacht) Die Frage hat mir noch keiner gestellt!

Nun, in der breiten öffentlichen Wahrnehmung ist die Tourismusbranche kein echter Wirtschaftszweig - die hat ja mit Urlaub zu tun...

Mack:
Ein solches Imageproblem gibt es durchaus, wobei sich das in den vergangenen Jahren gewandelt hat. Immerhin ist der Tourismus weltweit zu einem wichtigen Wirtschaftsfaktor geworden, man muss sich nur einmal die Kosten für den eigenen Urlaub zusammenrechnen. Da kommen beachtliche Zahlen zusammen!

Laut Wirtschaftsministerium liegt die Bruttowertschöpfung der Branche bei bundesweit 100 Milliarden Euro und beschäftigt 2,9 Millionen Menschen. Die Touristiker sind also mindestens auf Augenhöhe mit anderen Schwergewichten wie Maschinen- und Automobilbau. Bekommt Ihre Branche aber auch die gleiche Aufmerksamkeit?

Mack:
Daran müssen wir noch arbeiten. Man muss nur einmal verfolgen, wie schwer es der Bundesregierung fällt, einen Beauftragten für den Tourismus abzustellen. Wir haben auch immer mal wieder erfolglos angeregt, für Baden-Württemberg ein Tourismusministerium einzurichten. Nach der WM 2006 hat Deutschland in Sachen Tourismus beachtlich zugelegt, die Deutschen selbst sind ja ohnehin Reiseweltmeister. 280 Millionen Übernachtungen inklusive Geschäftsreisende rechtfertigen es, wenn die Politik unserer Branche mehr Aufmerksamkeit schenkt. Es gibt zwar einen Beauftragten für Tourismus im Wirtschaftsministerium, aber das ist zu wenig. Auch die Summe von 50 Millionen Euro, die aus dem Bundeshaushalt der Deutschen Zentrale für Tourismus für die weltweite Bewerbung zur Verfügung gestellt wird, ist angesichts der Bedeutung sehr ehrgeizig.

Womit hängt diese Zurückhaltung zusammen?

Mack:
Das ist eine Mentalitätsfrage. Die Deutschen haben immer das Gefühl sie müssen sich entschuldigen, wenn sie sich einige Stunden frei nehmen. Das erleben wir sogar hier in unseren Hotels. Gäste merken fast verschämt an, es sei ja "wie im Urlaub". Deutschland wird weltweit immer noch eher als Produktionsstandort wahrgenommen. Aber auch hier merken wir einen Wandel, die Leute sind heute schon viel eher bereit sich etwas zu gönnen.

Baden-Württemberg hat sich bis vor einigen Jahren allein als Industriestandort vermarktet und präsentiert erst allmählich seine Lebensart.

Mack:
Das war ein spannender Prozess. Wenn ich vor einigen Jahren mit dem damaligen Wirtschaftsminister Hermann Schaufler international unterwegs war, wurden auf seine Veranlassung hin Sequenzen aus dem Europapark in Imagefilme des Landes eingebaut. Nach der Vorführung sind die Journalisten dann auf mich zugestürmt: Mercedes und Porsche, also die Technik aus dem Land, kannte man, aber solche Tourismusangebote waren neu. Diese emotionale, menschliche Ebene hat dem Image unseres Landes gut getan.

Könnte man sagen: Der Tourismus wird als Wirtschaftsfaktor zu wenig anerkannt, bekommt von Seiten der Politik dafür Steine in den Weg gelegt, Stichwort Mindestlohn?

Mack:
Diese Verkürzung halte ich nicht für angebracht. Die Wertschätzung seitens der Politik hat unbestreitbar zugenommen. Dass man allerdings just als die Mehrwertsteuersenkung sich in Investitionen niederschlug mit Maßnahmen wie dem Mindestlohn an den Markt geht kann ich mir nur so erklären: Politiker kennen zu wenig die Praxis in den Unternehmen. Ich glaube Arbeitsministerin Andrea Nahles hat sich keine Attacke auf eine bestimmte Branche überlegt, sondern das Gesetz in der vollständigen Unkenntnis der Praxis aufgestellt. Wie Umsätze generiert werden, die schlussendlich zu Steuern führen, da machen sich viele Politiker und Behördenmitarbeiter zu wenig Gedanken.

Woran machen Sie Ihre Kritik konkret fest?

Mack:
Wir müssen beispielsweise jedem Handwerker ein Formular vorlegen, mit dem er uns die Zahlung des Mindestlohns garantiert. Das erzeugt eine Papierflut! Vor allem für Unternehmen, die aufgrund ihrer Größe nicht so organisiert sind wie wir ist das ein ungeheurer Aufwand mit zweifelhaftem Nutzen. Oder nehmen Sie Familienfeiern: Da wird künftig der Wirt sagen, wann Feierabend ist, nicht der Gast. Einfach will die Grenzen der Arbeitszeiten erreicht wurden. Ich weiß nicht, ob die Gäste das so wollen beziehungsweise verstehen.

Welche Auswirkungen hat der Mindestlohn auf den Europapark direkt?

Mack:
Die Höhe des Mindestlohns ist für uns kein Thema. Aber nehmen wir als Beispiel Spitzenzeiten, bei denen wir plötzlich reagieren müssen, weil statt des vorhergesagten Regenwetters doch die Sonne scheint und zehntausend Besucher mehr kommen. Da haben wir zwei Möglichkeiten: Wir sagen den Kunden, bitte geht wieder nach Hause. Oder wir aktivieren zusätzliche Kräfte. Nur kommen wir dann schnell an die Grenzen der Höchstarbeitszeiten. Diese ganzen Vorgaben sind alle wirklichkeitsfremd. Man wollte den Mindestlohn, ein durchaus positives Ansinnen, hat aber ein bürokratisches Monstrum geschaffen. Vielleicht sollte die Politik den Unternehmen mehr Vertrauen schenken.

Sie stimmen also mit dem Verband Dehoga überein und fordern Änderungen?

Mack:
Ja, egal ob Änderungen oder Ausnahmeregelungen, aber es muss sich etwas bewegen. Wären wir nicht in der Lage rechtlich abgesichert Spitzenzeiten abzufedern, dann hätte das extreme Saisongeschäft zuweilen große Probleme. Das beginnt mit den Kapazitäten, wir haben beispielsweise nicht eine Bahn, sondern fünf Bahnen, bei denen wir solche Spitzen abfedern müssen. Und ein Teil des Erfolgs des Parks beruht darauf, wie flexibel wir reagieren. Aber das Problem einer Spitze ist eben, dass sie nicht planbar ist. Diesen Spielraum muss man uns lassen.

Was sind die Konsequenzen?

Mack:
Aufgrund erhöhten Bedarfs bekommen wir infrastrukturelle Probleme zum Beispiel bei unserem neuen Mitarbeiterparkplatz. Es ist aber auch prinzipiell schwierig überhaupt das entsprechende Personal für diese Spitzenzeiten zu finden. Wir werden aber auch überlegen müssen, ob wir wie bisher alle Attraktionen zur Parköffnung auch tatsächlich öffnen können oder ob es stundenweise Verschiebungen gibt, damit wir mit dem Gesetz nicht in Kollision kommen.

Wird der Gast dafür Verständnis haben?

Mack:
Nein. Das ist auch völlig nachvollziehbar. Aber wir werden uns mit der gesamten Branche dem Kampf mit der Politik stellen und am Ende wird hoffentlich die Vernunft siegen.

Ein anderer Aspekt des Wirtschaftsfaktors Tourismus sind die Investitionen, die im Europapark nicht unerheblich sind...

Mack:
An der Stelle muss ich eine Lanze für die damalige Mehrwertsteuersenkung für Hotel-Übernachtungen der schwarz-gelben Koalition brenchen! Wir haben beispielsweise alle Hotels mit Klima-Anlagen ausgerüstet, haben nach 18 Jahren die komplette Kücheneinrichtung, Kühlhäuser, Sozialräume für die Mitarbeiter und vieles mehr gebaut. Ein zweistelliger Millionenbetrag wurde investiert.

Das Geld hätten Sie aber ohnehin investieren müssen.

Mack:
Das stimmt nicht ganz so, aber die Investitionen sind uns vor dem steuerlichen Hintergrund erheblich leichter gefallen. Für unseren Betrieb kann ich sagen: Die Gelder aus dem steuerlichen Vorteil wurden direkt in Gebäude und Arbeitsplätze investiert.

Wie viele Arbeitsplätze hängen indirekt beispielsweise über Investitionen am Park?

Mack
: Das ist sicherlich ein Vielfaches von unserer Beschäftigtenzahl von knapp 3.500 Mitarbeitern.

In welchem Maß profitiert die Region über die Steuern des Parks?

Mack:
Sie müssen sich nur einmal die Gemeinde Rust anschauen. Der Ort ist wie aus dem Ei gepellt, die komplette Infrastruktur stimmt. Rust ist die Gewerbesteuergemeinde am Oberrhein schlechthin. Der Park ist deshalb ein regelrechter Motor in dieser relativ wirtschaftsschwachen Region südlich Offenburgs und nördlich Freiburgs. Auch bei unseren Zulieferern und Handwerkern und bei den ganzen Restaurants, Pensionen oder auch Einzelhandel und Tankstellen, die ebenfalls durch den Park profitieren und wo ebenfalls wieder Steuern und Abgaben generiert werden.

Haben Sie bei der Eröffnung vor 40 Jahren zumindest geahnt, welche Dimensionen der Park mal erreichen wird?

Mack:
(lacht) Hätten wir das gewusst, hätten wir es gar nicht angefangen!

Aus welchem Grund?

Mack:
Sie glauben gar nicht, wie komplex das Gebilde geworden ist. Hätten wir uns vor 30, 40 Jahren aufgezeichnet, was wir heute alles anbieten und vor allem auch beherrschen müssen, dann hätten wir sicherlich gesagt: Wir lassen lieber die Finger davon! Aber wir sind mit der Aufgabe gewachsen, haben uns zu einem tollen Team entwickelt und sind ein zukunftsfähiges Dienstleistungsunternehmen geworden. Allein unser Knowhow mit dem Betrieb des Parks, der Hotels, der Gastronomie, dem Eventund Kongressbereich sowie den technischen Raffinessen bis hin zu Mack Rides in Waldkirch als eines der international führenden Anbieter von Freizeiteinrichtungen ist schon bemerkenswert. Wenn man bedenkt, dass es nur funktionieren kann, wenn ein Rad ins andere greift und wir diese Steuerung mit einer überschaubaren Zahl an Experten hinbekommen, dann wird deutlich: das funktioniert nur in gewachsenen Strukturen.

Deshalb wird der Europapark auch einzigartig bleiben?

Mack:
Ich kann da nur für mich sprechen. Meine Philosophie ist das Führen von Mack Rides und dem Europapark als jeweils führende Unternehmen auf ihrem Gebiet. Diese Aufgabe reicht mir eigentlich. Einen Park in dieser Qualität an anderer Stelle noch einmal zu errichten, ist aus meiner Sicht unmöglich. Nur hier vor Ort kann die Familie sich hautnah einbringen. Und für unsere Qualität kriegen wir beinahe jeden Tag von Experten aus anderen Parks weltweit Anerkennung.

Wie wird sich der Park weiterentwickeln? Es gibt die Themenbereiche, die Hotels, eine Kooperation mit einem Golf-Club, eine Wasserlandschaft ist geplant. Wird der Europapark zu einer Urlaubsdestination wie ein Club?

Mack:
Mit dem Bau der Autobahnanschlussstelle und der sich daraus ergebenden Chance auf interkommunale Entwicklungsflächen ist tatsächlich eine solche Vision entstanden. Wir können den Park nicht wie einen Zirkus einpacken und an anderer Stelle wieder aufbauen. Also müssen die Gäste zu uns kommen. Dazu müssen wir etwas anbieten, was über das Tageserlebnis hinaus geht. Nur dann profitieren wir von dem weltweiten Trend zu Kurzreisen. Unsere Qualität gepaart mit einem breiten Angebot bietet uns auch langfristig die Chance, selbst bei abnehmender Bevölkerungsdichte unsere Besucherzahlen zu erreichen. Deshalb die Kooperation mit dem Golf-Club, den zweiten Park oder weitere Hotelkapazitäten. Dies erhöht die Attraktivität des Standorts. Die nötigen Flächen dafür haben wir uns sichern können.

Ist die Verkehrsinfrastruktur dafür leistungsfähig genug?

Mack:
Die Autobahnanschlussstelle war dafür ein wichtiger Schritt, da sind wir gut aufgestellt. Dazu muss ich auch das Zusammenspiel mit den Behörden loben, das war eine erstklassige Zusammenarbeit.

Was ist mit einem Europapark-Bahnhof?

Mack:
Die Anbindung des Parks an die Schiene ist tatsächlich ein Sorgenkind. ICE oder TGV-Haltestellen gibt es leider nur in Straßburg, Freiburg oder Offenburg, das bedeutet für die Gäste zusätzlichen Aufwand. Die Erfahrung des Disneyland bei Paris zeigt: Ist der Bahnhof ganz in der Nähe, dann kann man signifikant Besucherströme auf die Bahn umlenken. Aktuell haben wir drei Prozent der Gäste, die per Bahn anreisen. Im Disneyland liegt dieser Satz bei 65 Prozent. Durch repräsentative Umfragen wissen wir, dass wir der Bahn fünf Millionen Fahrgäste, je 2,5 Millionen auf der Hin- und Rückfahrt, auf dem Silbertablett präsentieren könnten. Deshalb ist es selbsterklärend, dass wir an einem Bahnhalt großes Interesse haben.

Zwischen Offenburg und Freiburg können sie Bahn, Anwohner und Wirtschaft aber noch nicht einmal auf eine Trassenführung für den Ausbau einigen.

Mack:
Großprojekte sind in Deutschland leider nicht mehr schnell zu realisieren. Wir müssen uns bei solchen Themen an andere Zeiträume gewöhnen, in denen wir als Unternehmen normalerweise Entscheidungen treffen. Aber wir bleiben dran. Beim Autobahnanschluss hat es ebenfalls 25 Jahre gedauert. Ansonsten halten wir uns aber von politischen Diskussionen fern.

Sie haben ja mit dem Flughafen Lahr ohnehin noch eine Art Experimentierfeld...

Mack:
Aber ein gelungenes. Die Bundeskanzlerin Angela Merkel, der SC Freiburg oder auch der Geschäftsreiseverkehr müssten eigentlich dankbar sein, dass der Flughafen mit der eingeschränkten Lizenz erhalten werden konnte. Wir bekommen viele prominente Gäste von Franz Beckenbauer bis zu Bill Clinton nur wegen dieser Anbindung in den Park. Damit erfüllt sich aktuell das Ziel, das sich die Stadt Lahr und die Unternehmen Herrenknecht, Grohe und Europapark gesetzt haben: Mit überschaubaren finanziellen Mitteln der Region dieses Stück Infrastruktur zu erhalten. Vielleicht ergibt sich ja daraus auf politischer Eben irgendwann noch einmal eine andere Entwicklungsmöglichkeit.

Wie wichtig ist der Flughafen überhaupt für den Park?

Mack:
Natürlich hängt davon nicht unser Überleben ab. Aber wie gesagt für Prominente ist er wichtig, ebenso wie für Gäste aus Russland oder den arabischen Ländern. Deshalb sichert uns der Flughafen ein gewisses Prestige.

Ließe sich damit noch weitere Zielgruppen erschließen?

Mack:
Dazu wären Charterflüge notwendig. Abgesehen von den lizenzrechtlichen Vorgaben müssten wir uns dafür eine entsprechende Bekanntheit in den infrage kommenden Ländern erarbeiten. Die dafür notwendigen Kampagnen in Prag oder Warschau wären teuer und der Nutzen lässt sich nur schwer beziffern. Für ein bis zwei Flugzeuge in der Woche ist der Aufwand schlicht nicht finanzieren. Wir bewegen uns deshalb lieber auf den Märkten, die wir kennen.

Dabei haben Sie vor Neuland keine Scheu: Mit Mack Media haben Sie nun ein Standbein im Filmgeschäft.

Mack:
(lacht) Sogar ein erfolgreiches. Der erste Film ist weltweit im Angebot und wird in 17 Freizeitparks in zehn Sprachen gezeigt. Der zweite Film, der jetzt Premiere im Park hatte, ist sogar noch besser. Das ist ein toller Einstand für Michael Mack und eröffnet dem Park damit tatsächlich ganz neue Möglichkeiten. Wir denken aktuell konkret an eine neue Großattraktion, das sich ganz stark mit dem Thema Film befassen wird. Eventuell können wir dieses neue Knowhow auch bei Mack Rides nutzen. Die erhoffen wir uns auch durch den Eintritt in den Gaming-Markt. Passend zum 40. Geburtstag des Europa-Park erscheint deshalb Mitte des Jahres ein Casual Game - eine weitere Produktion von MackMedia. Zum ersten Mal haben wir also ein Produkt, welches hier vor Ort als auch im Handel vertrieben wird.

Der Europapark stößt in eine neue Dimension vor.

Mack:
Das kann man so sagen. Wir haben uns mal wieder mit Leuten eingelassen, mit denen wir zuvor nichts zu tun hatten und es ist etwas Gutes dabei herausgekommen. Da gehört schon Mut zu dazu. Aber dieses Risiko muss man eingehen, wenn man ein Unternehmen führt, das vergessen einige in Deutschland gerne. Damit ein Risiko zum Erfolg führen kann, braucht man neben der Bereitschaft hart zu arbeiten eben auch den nötigen finanziellen Rückhalt, das sollte man in der Politik nicht vergessen.

Sie heben auf die geplante Reform der Erbschaftsteuer an?

Mack:
Ja und ich hoffe, dass der Gesetzentwurf am Ende für alle Familienunternehmen, ob klein oder groß, fair sein wird. Denn momentan haben wir noch immer keine Planungssicherheit. Und die brauchen wir, um als Hidden Champion auch weiterhin erfolgreich arbeiten und Arbeitsplätze sichern zu können. Ich appelliere deshalb an die Politik, schnellstens eine Lösung zu finden.

Bei all den Themen und Aufgaben könnte man meinen, Sie kommen tatsächlich nicht zum arbeiten...

Mack:
Auch wenn die Lobby-Arbeit einen immer größeren Teil meines Tages erfordert, werde ich es mir nicht nehmen lassen, täglich im Park und im Hotel unterwegs zu sein und mich darauf zu konzentrieren. Die Freude an der Arbeit im Familienunternehmen Europa-Park bestimmt noch immer meinen Arbeitsalltag: was kann es schöneres geben als dort zu arbeiten, wo andere Urlaub machen!

Haben Sie besten Dank für das Gespräch, Herr Mack!

Zur Person

Roland Mack, 66, hat 1975 zusammen mit seinem Vater Franz den Europa-Park eröffnet. Ursprünglich als eine Art "Vorführpark" für die Fahrgeschäfte des Familienunternehmens Mack Rides in Waldkirch konzipiert, ist der Park heute mit fünf Millionen Besuchern führend. Mack ist Maschinenbau-Ingenieur und wurde vom KIT mit der Ehrendoktortitel gewürdigt. Der gebürtige Freiburger ist zudem vielfältig sozial engagiert.

Das Interview wurde im April 2015 geführt.

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